Для укрепления положения организации в современной рыночной экономике необходимо правильное управление бизнес-процессами. Это связано с тем, что именно совершенные бизнес-процессы способны обеспечить рыночную гибкость организации, ее способность приспосабливаться к изменяющемуся спросу, а также требуемый уровень качества и операционную эффективность.
Совершенствование бизнес-процессов в России прошло ряд этапов, связанных с освоением инструментов, разработанных за рубежом. Первым этапом был реинжиниринг. Реинжиниринг предполагает переосмысление и полное перепроектирование бизнес-процессов, в результате которого должны проявляться улучшения в основных показателях деятельности предприятия [1]. Вторым этапом началась компания по внедрению управления качеством TQM (Total quality management). Принципами TQM можно обозначить: ориентацию на потребителя, вовлеченность персонала, единство системы, стратегический системный подход и непрерывные улучшения. Всеобщий менеджмент качества не является ни системой и ни процессом управления, его можно назвать как подход к управлению организацией ориентированным на качество [2, с. 235–249]. Третьим этапом, на котором мы находимся сейчас, считается Lean система («Бережливое производство»). Данная система предполагает вовлечение каждого сотрудника в бизнес-процесс, максимальную ориентацию на потребителя и повышение операционной эффективности. При соблюдении всех принципов данной системы на каждом этапе производства, можно гарантировать снижение себестоимости и обеспечение гарантированного качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Внедрение бережливого производства может увеличить производительность труда, сократить время производительного цикла, уменьшить объемы незавершенного производства и запасов, а также многое другое.
В настоящее время существует большое количество инструментов, позволяющих совершенствовать бизнес-процессы, а также богатая практика их применения в отдельных организациях. Мировой опыт применения lean систем, насчитывает уже несколько десятилетий практики, в России использование бережливого производства на практике осуществляется чуть более 10 лет. Инструменты бережливого производства внедряются почти на 60 предприятиях по всей России, начиная от автомобильной промышленности и заканчивая банковскими услугами.
Проблему формирования комплексного подхода можно рассматривать с двух позиций.
Во-первых, за последние годы в разные периоды времени в российских организациях было увлечение отдельными инструментами совершенствования бизнес-процессов. Была и есть череда шумных компаний по использованию новейших зарубежных систем. Сначала было повальное увлечение реинжинирингом бизнес-процессов, потом пришла пора внедрения систем управления качеством, сейчас активно пропагандируется бережливое производство и производственная система Тойоты. При ближайшем рассмотрении можно сделать вывод, что все вышеперечисленные системы работают на совершенствование бизнес-процессов, а, значит, должны использоваться не разрозненно, а комплексно, быть не частными шумными и в определенной степени показными компаниями, а элементами системной, кропотливой, повседневной работы управленческих кадров. Причем нужно понимать область применения каждого инструмента. Реинжиниринг — это совершенствование системы бизнес-процессов крупными шагами на основе технического перевооружения, изменения организационных структур. Менеджмент качества — проектирование, описание и контроль бизнес-процессов с упором на обеспечение определенного уровня качества. Бережливое производство — непрерывное совершенствование бизнес-процессов «мелким шагом» с упором на повышение операционной эффективности и снижение себестоимости. Такое слияние различных подходов в повседневной деятельности организации способно дать значительный синергетический эффект.
Во-вторых, комплексность подхода к совершенствованию бизнес-процессов состоит в организации этой работы на различных уровнях:
– совершенствование системы бизнес-процессов;
– совершенствование отдельных бизнес-процессов;
– совершенствование отдельных операций в рамках конкретного бизнес-процесса
Подробно остановимся на самом сложном уровне — совершенствовании системы бизнес-процессов.
На рынке необходимо знать своих конкурентов и отслеживать соотношение своей цены с ценами соперников, таким образом, определяя свои расходы. При помощи цепочки ценностей можно провести стратегический анализ издержек. М. Портер ввел данное понятие в экономику (рис. 1). По его мнению, стоимость определяется как сумма, за которую покупатель готов заплатить за то, что ему поставляют. Модель Портера разделяется на основные и вспомогательные виды деятельности. Основные виды добавляют стоимость к конечному продукту. Вспомогательные виды также добавляют стоимость, но не прямо, а косвенно, тем самым способствуя эффективному выполнению основных видов деятельности. При рассмотрении цепочки ценностей, можно сделать вывод о том, что предприятие — это не только сумма всех его видов деятельности; а это система между которыми существуют связи. Данные связи возникают, когда метод различного вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. При наличии связей, возникшие дополнительные затраты, окупаются в дальнейшем.
Грамотное управление связями может оказаться преимущественным источником для конкурентоспособности. При извлечении выгоды из данных связей, необходимо не только применение сложных организационных процедур, но и принятие рискованных решений для дальнейшего получения выгоды. Таким образом, для достижения преимущества над конкурентами, необходим подход к цепочке ценностей не как к набору компонентов, а как к системе [3].
Рис. 1. Модель цепочки ценностей [3]
Комплексный подход способен повысить эффективность, как организации этой работы на предприятии, так и конечного результата.
Литература:
- Хамер, М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. / М. Хамер, Дж. Чампи. − СПб: Изд-во С.-Петербургского ун-та, 2007. − 322 с.
- Михеева, Е. Н. Управление качеством: Учебник / Е. Н. Михеева, М. В. Сероштан. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2017. −532 с.
- Портер, М. Е. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран/ М. Е. Портер. − М.: Альпина Пабл., 2016.- 947 с.
