Конфликты между формальными и неформальными системами отношений в группе



На сегодняшний день каждый руководитель желает, чтобы его организация представляла собой устойчивую систему совместно взаимодействующих работников, ориентированных на достижение единой цели. Именно такие сотрудники обеспечивают конкурентное преимущество компании, особенно в периоды экономического кризиса. Актуальность данной темы обусловлена потребностью менеджеров в поиске новых направлений и методов управленческого взаимодействия и способов урегулирования конфликтов между формальными и неформальными системами в группе в условиях изменения социально-трудовых отношений. Важнейшим фактором для повышения эффективности управления организацией является разработка системы эффективного организационного поведения, в частности, обусловленного уровнем и качеством лояльности персонала. Целью данной работы является изучение роли формальных и неформальных лидеров в структуре организационного поведения.

В процесс исследования использовались следующие методы: анализ научной литературы, анализ документов, опрос (анкетирование для сотрудников организации) и математические методы обработки данных. В качестве объекта анализа была выбрана организация АО «ВологдаТИСИЗ» (ОАО «Вологодский трест инженерно-строительных изысканий»). Основными видами деятельности фирмы являются инженерно-строительные изыскания и проектные работы. Практическая значимость состоит в возможности применения разработанных направлений решения конфликтных ситуаций в конкретной организации.

Управление группой имеет очень большое значение в современном менеджменте. Поскольку из них состоят организации любого размера, руководителю необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития формальных и неформальных групп. Современный управленец должен понимать важность существования неформальных систем, та как неформальный лидер может стать, как надежной опорой, так и серьезной помехой. Поэтому хороший руководитель должен регулировать личными качествами неформального лидера и использовать их в своих целях. Рассмотрим формальные и неформальные группы более подробно. Формальные группы — это группы, созданные руководством. Неформальная группа — создается без участия руководителя, чаще всего индивиды объединяются по интересам. Такие объединения проводят социальный контроль своих участников и помогают им быстрее адаптироваться в формальном коллективе.

Конфликтные ситуации между формальными и неформальными системами отношений могут возникать из-за различий в функциональных позициях в разных системах отношений. То есть происходит перенос неформальных взаимоотношений на формальные вопросы, и наоборот. Так же таким конфликтам способствует оппортунистическое поведение коллег дуг с другом и различие их интересов. Рассмотрим отличия формальных и неформальных систем в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика формальных инеформальных систем

Сравниваемый параметр	Формальные системы	Неформальные системы
Цель деятельности	Официально предписана	Определяется самими членами
Взаимоотношения между членами группы	Официальные	Неофициальные
Характер (структура) отношений	Вертикальное соподчинение	Отношения равноправные, дружеские, выделяется лидер
Организационная основа взаимодействия	Права и обязанности	Власть и политика
Внимание уделяется	Должности	Человеку как личности
Возглавляет	Формальный лидер	Неформальный лидер
Источник власти лидера	Делегируется руководством	Личностный, исходит от группы
Регулятор поведения в группе	Правила	Нормы
Способы приведения поведения членов группы в соответствие с нормами и правилами	Вознаграждение и штраф	Санкции

Менеджер должен обеспечить взаимосвязь между формальными и неформальными системами, так как неформальные группы непрерывно взаимодействуют с формальными, оказывают влияние на качество выполнения работы и отношение работников к труду и начальству. Так же существование неформальных групп несет в себе и некоторые проблемы: снижение эффективности работы сотрудников (отвлечение на посторонние темы), сопротивление переменам и нежелание что-то менять, распространение ложных сплетен и слухов. Но также имеются и некоторые преимущества: коллективизм и преданность организации, в некоторых случаях повышение производительности труда. Каждый хороший руководитель должен понимать, что в любой организации могут возникнуть неформальные системы отношений. Для эффективной работы своего коллектива, менеджер должен уметь обеспечить и контролировать тесную связь между формальными и неформальными группами, так как именно неформальные лидеры формируют отношение сотрудников к руководству и к труду. Чтобы избежать возможных угроз, управленец должен следовать специально разработанным правилам управления неформальными группами:

1. Признание наличия неформальных отношений в группе. Так как это способствует достижению целей формальной организации.
2. Определение факторов, оказывающих влияние на работу неформальных групп.
3. Разработка и внедрение методов управления неформальными группами для получения выгод и снижения отрицательного воздействия от их деятельности.

Роль менеджеров состоит в том, чтобы примерить требования неформальных групп с требованиями руководящего аппарата без ущерба деятельности организации. Следовательно, необходимо искать нестандартные способы управления коллективом или использовать имеющиеся более эффективно. Наиболее чисто применяются следующие методы управления неформальными системами отношений:

1. Коллективное обсуждение помогает выслушать все имеющиеся мнения и в то же время укрепить сотрудничество. Таким способом руководитель удовлетворяет желания группы и дает возможность членам этой группы взять на себя часть заслуг в принятии решения, что помогает улучшить отношения между директором и подчиненными.
2. Обучение персонала, то есть убеждение своих сотрудников, что цели организации наилучшим образом способствуют достижению личных целей работника. Для этого менеджеру следует информировать всех своих работников о важных решениях и о том, что за этим стоит, чтобы создать ощущение того, что каждый работник — неотъемлемая часть организации.
3. Обеспечение лояльности руководящих работников. Промежуточный руководящий персонал должен защищать мнения своих подчиненных перед вышестоящей администрацией для того, чтобы донести до высшего руководства мнения и желания обычных сотрудников.
4. Замена промежуточных руководителей, если не удалось добиться их лояльности. Однако, это не всегда может привести к положительному результату. Если после замены руководителя ситуация не улучшилась, то можно попробовать перевести некоторых сотрудников на другое место работы. Если четко следовать такой практике, то в организации появиться множество людей с различным опытом.
5. Правильное распределение кабинетов, так как неформальные группы чаще всего образуют люди, работающие рядом друг с другом.
6. Признание естественных лидеров. Хороший менеджер должен знать всех неформальных лидеров, существующих в организации. Он должен проводить с ними совместную работу и поощрять тех, кто помогает в достижении общей цели организации и постоянно контролировать тех, кто противоречит ей, так как это может повлиять на эффективность работы формальной группы.
7. Своевременный обмен актуальной информацией. Иногда для более быстрого распространения необходимо прибегнуть к помощи неформальных групп, в то время как формальные системы задерживают этот процесс. Однако необходимо контролировать правильность передаваемой информации, так как быстрое распространение может ее искажать [2].

В процессе исследования, мы провели опрос среди сотрудников организации. Результаты оказались следующими. Среднесписочная численность работников организации составляет 77 человек, из них 48 — женщины (62 % от общего числа), 29 — мужчины (38 %). Нами был проведен опрос всех сотрудников предприятия для того, чтобы выяснить существует ли в данной организации неформальные системы отношений и какие проблемы возникают при управлении ими. Анализ данных позволил нам сформулировать рекомендации по их совершенствованию. Практически все опрошенные сотрудники организации «Вологда ТИСИЗ» имеют высшее образование (87 %), остальные 13 % — среднее профессиональное. Остановимся на общих результатах исследования. Другие результаты приведены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты опроса, человек

Показатель	Результат
	Да	%	Нет	%	Затрудняюсь ответить	%
1. Считаете ли вы себя конфликтной личностью?	5	7	59	77	13	16
2. Существуют ли, по Вашему мнению, в организации неформальные системы отношений?	65	85	12	15	0	0
3 Заметно ли в них наличие неформального лидера?	60	78	15	20	2	2
4. Оказывает ли сильное влияние наличие неформальной группы на работу формальной системы	48	63	21	27	8	10
5. Часто ли происходят конфликты между формальными и неформальными группами?	43	56	25	32	9	12

Однако следует помнить, что в разных организациях результаты опроса могут отличаться. Так же в анкете были и другие вопросы. Но, не смотря на эти данные, 40 % респондентов всё же являлись участником конфликта хотя бы раз за весь период работы в данной организации. 60 % процентов в конфликтах замешаны не были. Основные причины возникновения конфликтов в данной организации представлены в таблице 3.

Таблица 3

Причины конфликтов ворганизации

Причина	Количество, чел	%	Место
Специфика рабочего процесса организации	17	22	2
Личностные причины	15	19	3
Различие или пересечение интересов членов организации	13	17	4
Различные формы экономического и социального неравенства	18	23	1
Различия в ценностных ориентациях	1	2	7
Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами	8	10	5
Нарушение этики	1	1	8
Нарушение трудовой дисциплины	4	6	6

По данным таблицы можно сделать вывод, что в основном причинами конфликтов в данной организации являются субъективные причины, связанные с индивидуально — психологическими особенностями каждого человека и объективные причины, связанные со спецификой рабочего процесса организации. Так же, конфликты происходят из-за различия интересов и форм экономического или социального неравенства членов организации. Реже противоречия возникают по таким причинам, как нарушение этики и трудовой дисциплины, неудовлетворенности отношениями между отдельными структурными единицами организации и из — за различия в ценностных ориентациях сотрудников. Подводя итоги, можно сделать вывод о том, что система управления конфликтами развита не в полной мере, она требует доработок и внедрения более эффективных мер профилактики конфликтов, так как они иногда происходят в организации и их нужно решать. В организации «ВологдаТИСИЗ» сотрудники чаще всего решают конфликты самостоятельно, стараясь найти компромисс, но иногда, в более сложных случаях привлекается руководство или работник кадровой службы. По полученным данным, некоторые из конфликтов заканчиваются увольнением сотрудника, что не является рациональным способом для завершения конфликтной ситуации. Важно не блокировать противоречие с помощью такого способа, а стремиться разрешить его менее конфликтными методами.

Рациональное управление формальной и неформальной системами отношений помогает сотрудникам достичь полноты понимания целей и задач организации, а руководитель — гибко оказывать влияние на неформальные группы. Для эффективного взаимодействия с неформальным лидером менеджеру следует придерживаться правилам [1]:

– Не стоит применять политику «кнута и пряника», так как остальной коллектив не поддержит его увольнения, могут начаться проблемы с взаимопониманием между директором и сотрудником, что повлечет снижение эффективности деятельности организации. Повышать в должности такого неформального лидера стоит только, тогда, когда есть полная уверенность в его лояльности компании.

– Воспринимать неформального лидера не как своего конкурента, а как эксперта, что помогает исправить ошибки в управлении персоналом

– Нельзя допускать, чтобы неформальный лидер решил, что именно он является инициатором всех главных решений, это поставит под сомнение авторитет формального руководителя

– Необходимо проводить деловые игры, в которых деятельность каждого работника обсуждается всем коллективом, в такой ситуации неформальный лидер оказывается на ровне с остальными сотрудниками.

– На любом совещании последнее слово должно оставаться за формальным руководителем. Он должен дать высказать свое мнение всем, а затем озвучить свое решение. Это убеждает каждого сотрудника, что его мнение ценят, у менеджера есть шанс оценить деятельность неформального лидера и понять, насколько сильно его влияние. В конечном итоге решение руководителя будет восприниматься как общее решение всего коллектива, учитывающее интересы каждого.

– Постоянная поддержка лояльности неформального лидера, иначе он может подумать, что его мнением пренебрегают и может начать действовать в противовес основным целям организации.

Рекомендации по работе и управлению неформальными системами отношений в организации необходимы, когда руководитель не может совмещать в себе функции и качества формального и неформального лидера. Как правило, неформальный лидер появляется там, где руководитель упускает какие-либо функции, следовательно, неформальный лидер берет их на себя. Чаще всего недостаточное внимание уделяется таким ресурсам управления персоналом как мотивация, контакты с сотрудниками, в результате нарушается процесс коммуникации между руководителем и коллективом. Для людей это равнозначно отсутствию лидера как такового, поэтому возникает потребность в лидере неформальном. В такой ситуации необходимо восстанавливать функции коммуникации: пошли слухи — своевременно преподносить самую актуальную информацию, не хватает общения — устроить корпоративное мероприятие; а главное — постоянно держать обратную связь с сотрудниками.

Таким образом, неформальная система отношений помогает реагировать на ограниченность формальной системы, но в то же время представляет собой неиспользованный потенциал для менеджмента. Он состоит из возможности направить всю активность неформальных отношений на достижение общего результата. Благодаря этому повышается доверие между сотрудниками организации, что помогает эффективнее управлять такой социальной структурой. Однако неформальные группы несут в себе и опасность для эффективного сотрудничества, поэтому руководителю необходимо постоянно контролировать и применять методы управления неформальными системами отношений.

Литература:

1. Карташова, Л. В. Организационное поведение: учебник / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Инфра-М, 2008. — 384 с.
2. Попова, Е. П. Организационное поведение: социологическая перспектива / Е. П. Попова // Социологические исследования [СОЦИС]. — 2016. — № 7. — С. 57–65.