Современные проблемы управления требуют решений от профессионалов с объективным мышлением, с высокой степенью ответственности и активности, необходимые для выполнения социальных функций в российском обществе. Решение данной задачи находится в поле зрения новых технологий, позволяющих обнаружить и развивать находящийся в распоряжении администрации муниципального образования человеческий капитал.
Говоря о кадровом потенциале, необходимо определить, что под ним понимается. Так, современная социология определяет категорию «кадровый потенциал» через уровень общественного доверия, что делает его значимым источником роста гражданской позиции. Такая трактовка требует реализации следующего комплекса действий:
‒ выполнение программ и планов социально-экономического развития территорий муниципального образования;
‒ мотивирование глав администраций в развитии и сохранении общественной активности;
‒ создание и функционирование общественно-муниципального партнерства на основе современных технологий;
‒ внедрение программ массового обучения активистов, лидеров общественных организаций и движений, действующих на местном уровне;
‒ расширение перечня форм участия граждан в решении вопросов местного значения, установление критериев для учета мнения населения и создание института общественного контроля на местах.
На наш взгляд, под «кадровым потенциалом» понимается процесс движения кадров в организации (органе), которые взаимодействуют между собой через систему целеполагания и оценки качеств личности, обоснованного выбора приоритетов и мониторинга потенциальных способностей. Управление же кадровым потенциалом производится посредством программно-целевого и проектного управления, где используются результаты анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, способствующие обеспечению инновационной активности и привлечению интеллектуального капитала на муниципальную службу. Для оценки результатов выполнения программы применяется технология индикативного управления. В результате этого, на кадровый потенциал могут влиять ряд факторов: правовой, социально-политический, экономический, социокультурный, нравственно-идеологический и т. д. Визуально представить этот механизм возможно по следующей схеме (см. рис. 1)[1].
Рис. 1. Модель кадрового потенциала муниципальной службы
Данная схема должна включать ряд действий, направленных на управление развитием кадров муниципальной службы:
‒ проводить регулярную методическую работу по совершенствованию системы подготовки, переподготовки и повышения профессиональной квалификации муниципальных служащих и должностных лиц при налаживании долговременных отношений с экспертами и научным сообществом;
‒ проводить постоянный мониторинг совершенствования методики и программы профессиональной подготовки муниципальных служащих в правовой области и изучение лучших практик, привлекая к этому процессу широкую общественность для определения актуальных направлений развития кадрового потенциала служащих.
Именно такое взаимодействие с населением будет способствовать формированию необходимого кадрового состава и создаст условия для эффективной деятельности муниципальных органов управления, что сыграет существенную роль в политико — административной системе нашей страны. Так систему параметров эффективности труда можно представить в виде следующей схемы (см. рис. 2)[2].
Рис. 2. Система параметров эффективности труда муниципальных служащих
В приведенной выше схеме необходимо применять такой инструмент как мониторинг, который является специально организованной системой для регулярного отслеживания развития компетенций и профессионализма сотрудников муниципального образования в целях разработки адекватных управленческих решений в области корректирования планов профразвития каждого служащего.
Следует отметить, что объективность оценки кадрового потенциала неразрывно связана с соблюдением следующих принципов [2]:
‒ принцип стратегичности — отвечает потребностям стратегического развития региона;
‒ принцип непрерывности — регулярное проведение комплексной оценки имеющего кадрового потенциала;
‒ принцип ресурсного соответствия — проектирование системы мониторинга в соответствии с имеющимися ресурсами;
‒ принцип реалистичности — показатели мониторинга отвечают требованиям муниципальной службы;
‒ принцип открытостиипрозрачности — доступность к информации, позволяющая заинтересованным лицам увидеть применяемые параметры, шкалу и результаты оценивания кадрового состава;
‒ принцип доступности, полноты и достоверности — отсутствие фальсификации данных о состоянии кадров.
Соблюдение выше перечисленных принципов влияет на получение информации о кадровой ситуации посредством мониторинга, который опирается на два метода — структурно-функциональный анализ кадрового потенциала и анализ профессионального уровня служащих.
Так, структурно-функциональный подход опирается на сравнительный метод и проводит следующие процедуры: оценку укомплектованности кадрового состава по структурным единицам, оценку функциональности в рамках должностных обязанностей, оценку технической оснащенности рабочего места служащего, оценку поло — возрастной структуры, оценку здоровья служащих.
Анализ профессионального уровня служащих изучает соответствие служащих занимаемой должности посредством следующих процедур: оценки уровня образования, оценки стажа работы по времени и направлениям деятельности; оценки выполнения индивидуального плана профессионального развития служащих.
Оба подхода визуально представлены ниже схемой (см. рис. 3)[3]. Преимуществами данной системы являются:
‒ регулярное отслеживание качественно-количественных изменений;
‒ получение объективной информации по кадрам с минимальными финансовыми затратами;
‒ создание контингента муниципальных служащих, которым было рекомендовано обучение по программам дополнительного профессионального образования.
Рис. 3. Система мониторинга кадрового потенциала
Система мониторинга кадрового потенциала должна помочь в проведении процедуры аттестации, которая на данный момент не способствует карьерному росту муниципального служащего. Если законодательно закрепить право повышения по службе в зависимости от оценки интенсивности и качества выполняемой работы, то это даст значительный рост показателя эффективности труда, профессионализма и компетентности при исполнении должностных обязанностей. Такая правовая инициатива может быть предусмотрена законом субъекта РФ о муниципальной службе, которая позволит исключить возможность возникновения прецедента использования процедуры аттестации в качестве инструмента давления на муниципального служащего (в практической реализации аттестация в отдельных муниципальных образованиях проводится исключительно с целью увольнения неугодных работников).
На наш взгляд, при проведении аттестации должны быть решены следующие задачи [1]:
‒ диагностика кадрового состава;
‒ сопоставление фактического статуса работников администраций в соответствие с правовым статусом, определенным федеральным законом, законами субъектов РФ и уставом муниципального образования;
‒ выявление перспектив совершенствования механизма системной работы с кадрами в области рационализации задействования их потенциала.
К выше изложенной проблеме добавляется и финансовая затратность для проведения процедуры аттестации. На наш взгляд, её можно решить путем объединения денежных средств нескольких муниципальных образований, т. е. создать некий денежный «фонд». Полезность реализации такой инициативы видится в следующем:
‒ формируется межмуниципальная аттестационная комиссия на уровне района, объединения или ассоциации муниципальных образований;
‒ общие денежные средства нескольких муниципальных образований позволят пригласить независимых экспертов, что позволит последовательно аттестовать служащих и предписывать практические рекомендации.
Таким образом, привлечение специалистов из научного сообщества даст объективную оценку квалификации муниципального служащего на основе критериев (требований к должности и личностно — деловых качеств), которые учитываются при проведении аттестации, что значительно повысит эффективность ее проведения.
Муниципальная служба должна принимать на вооружение лучшие практики управления, в том числе и из бизнеса. Лидерами в этом отношении считаются японские управленцы, которые пропагандируют Кайдзен — философию. Она заключается в том, что сотрудник совершенствует свою деятельность сам и по своей воле. Внедрение такого концепта можно произвести через построение инновационного процесса с быстрой обработкой информации посредством создания устойчивой связи «сотрудник → [предложение] → руководитель = внедрение/отклонение предложения в процессы функционирования организации (органа)». При этом доступ к руководству должен быть организован в течение всего рабочего дня и сопровождаться от банальной похвалы до денежного вознаграждения (что будет коррелироваться с показателем эффективности деятельности). Такие активные сотрудники обязательно должны обладать следующими компетенциями: умение работать в команде, ориентирование на результат, иметь инновационно-стратегическое мышление и проактивную позицию (осознание собственных глубинных целей и ценностей, действование в соответствии с жизненными принципами, вне зависимости от обстоятельств). Необходимо отметить, что при внедрении Кайдзен-философии в управление кадрами муниципальной службы, необходима работа со специалистами (консультантами) в этой области не менее двух недель и не более года с обязательной практической деятельностью.
Подводя итог выше сказанному, хочется отметить важность работы с кадровым потенциалом, который не только выполняет функцию управления территориальным развитием муниципального образования, но и задает темп процессам преобразования муниципальной службы по всей стране.
Литература:
- Зимин В. А. Основные пути формирования политической культуры россиян в постсоветский период // Вестник Самарского государственного экономического университета. — 2006. — № 4, — [Электронный источник]. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=24358335 (дата обращения: 29.05.2017 г.).
- Канеева Ю. Р. Система мониторинга кадрового потенциала государственной и муниципальной службы в регионе как инновационный механизм повышения эффективной деятельности служащих // Вестник ПАГС. 2010. № 4, — [Электронный источник]. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sistema-monitoringa-kadrovogo-potentsiala-gosudarstvennoy-i-munitsipalnoy-sluzhby-v-regione-kak-innovatsionnyy-mehanizm-povysheniya (дата обращения: 29.05.2017).
- Японская система управления Кайдзен. Использование интеллектуального потенциала сотрудников вместо дорогостоящих вложений//HR — портал, — [Электронный источник]. URL: http://hr-portal.ru/blog/yaponskaya-sistema-upravleniya-kaydzen-ispolzovanie-intellektualnogo-potenciala-sotrudnikov (дата обращения: 29.05.2017).
[1] - Составлено автором.
[2] - Составлено автором.
[3] - Составлено автором.
