В данной научной статье рассматривается понятие ключевых показателей эффективности (KPI), как они применяются на практике, какие плюсы и минусы несут, а также насколько эффективны и полезны для оценки сотрудников в российской практике. Актуальность данной темы заключается в постоянном улучшении качества работы человеческих ресурсов, изменении и улучшении систем мотивации и оценки персонала, а также повышения точности оценки с целью увеличения справедливости вознаграждения за проделанную работу.
Ключевые слова: система ключевых показателей; KPI; персонал; адаптация персонала; человеческие ресурсы; трудовые ресурсы; разработка KPI; специалисты; работники организации
Введение
Как известно самый большой, ценный и многогранный ресурс — это человеческий ресурс. В любой организации, фирме, компании без персонала ничего не будет работать и существовать. Продуктивность работы, развитие отрасли и расширение своих горизонтов для компании на прямую зависит от качества выполнения работы сотрудниками предприятия как индивидуально, так и в целом по организации. Для плодотворной работы необходимы высококвалифицированные специалисты и профессионалы своего дела. Но для достижения высоких показателей работоспособности нужно еще заинтересовать и хорошо замотивировать своих сотрудников. К данному направлению относятся материальное вознаграждение, такое как заработная плата, премии и бонусы. Но как оценить работника по его заслугам? Как сделать честным и справедливым поощрительную выплату? На данный вопрос частично поможет ответить система ключевых показателей эффективности (KPI). Эту систему мы и будем рассматривать в данной научной статье, все ее плюсы и недостатки, а также опыт работы на российских предприятиях и организациях.
Актуальность данной темы заключается, в постоянном изменении экономической ситуации, приспособлении и адаптации систем управления человеческими ресурсами особенно в части мотивации и поощрения.
Новизна данной статьи заключается в рассмотрении общей ситуации на предприятиях в части работы системы (KPI) в данное время и выявление слабых позиций данной системы с целью ее улучшения.
1. Что такое ключевые показатели эффективности, как они работают ив чем их недостатки?
KPI — система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.
KPI делятся на несколько видов:
‒ Целевые KPI. Это ключевые показатели эффективности, которые показывают, насколько близки мы к достижению поставленной цели.
‒ Процессные KPI. Показывают, насколько эффективен процесс. С их помощью можно оценить, возможно ли сделать какой-либо процесс более быстрым или требующим меньше затрат без потери качества.
‒ Проектные KPI. Они связаны с конкретными задачами проекта и показывают, насколько эффективно выполняется проект в целом, а также отдельные работы внутри него.
‒ KPI внешней среды. Это показатели, на которые нельзя непосредственно повлиять, но их нужно учитывать при разработке, например, целевых показателей. Примеры внешних KPI эффективности — сложившийся уровень цены на рынке, колебания цены [1].
Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.
В каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие — персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное — чтобы каждый из них можно было легко измерить. Пример показателей одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже...», «количество новых клиентов не меньше...», «размер среднего контракта по клиенту в пределах...», «уровень знания английского не ниже...».
В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI — хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. И что входит в его оклад. Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от тебя, очень упрощает работу. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.
Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.
Но если иностранцам в разработке целей помогает «головной офис», то отечественные работодатели, чтобы определить цели и задачи своих специалистов, поступают по-разному. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: цели прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни первые, ни вторые особенностей работы каждого конкретного спеца не знают, бывает, что показатели формулируются неточно.
«На выходе» сотрудник сталкивается с тем, что его KPI оказываются невыполнимыми. Или, наоборот, такая система позволяют спецу найти законные «лазейки», чтобы особенно не напрягаться.
Один из главных минусов KPI заключается в том, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. Ведь персональные KPI связанны с ключевыми показателями всего отдела. При систематическом не достижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Поэтому KPI заставляет всегда быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам.
К недостаткам работы в системе ключевых показателей относится то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании. Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять.
Очень часто в украинских компаниях система мотивации по KPI является «однобокой»: все, что сотрудник перевыполнит, — это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или другой вариант: система ключевых показателей внедряется, а привязка к программе мотивации работы сотрудников не происходит.
Работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией. А подобрать для них справедливую «линейку» очень сложно.
И еще. Нужно учитывать, что планирование и расчеты KPI отнимают время.
Переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников: одни нововведение «тихо саботируют», другие полностью не принимают его и покидают компанию. Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда.
Плюсы и минусы работы в системе KPI:
Плюсы:
‒ Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI;
‒ За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы;
‒ Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании.
Минусы:
‒ Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала;
‒ Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;
‒ Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.
Система KPI сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему — болезненным [3].
2. Осуществление разработки ключевых показателей эффективности
При разработке KPI рекомендуется идти сверху вниз — то есть от главной цели предприятия к целям функционалов и подразделений. Иногда начинают снизу — с целей и показателей конкретного исполнителя (обычно не ниже уровня менеджера среднего звена или топ-менеджера), а затем движутся вверх к общей цели, поскольку на уровне бытового сознания кажется, что поставить цель и задать сотруднику показатели гораздо легче, чем договориться относительно общей цели предприятия. Однако в этом случае нет никакой гарантии, что усилия отдельных сотрудников в масштабе деятельности всей организации приведут к желаемым результатам, поэтому все равно придется сверить, насколько отдельные цели будут соответствовать общей цели организации — по сути, сделать одну и ту же работу дважды [4].
Последовательность разработки ключевых показателей эффективности:
Во-первых, определение общих целей предприятия Первый вопрос, на который надо ответить компании, желающей разработать систему KPI, это вопрос «зачем?». Зачем компания занимается своей деятельностью? Зачем она пришла на рынок? Зачем она нужна потребителям? Ответ на вопрос «зачем?» определяет направление движения компании на рынке — из того состояния, в котором она находится сейчас, к той цели, которую компания для себя определила. Итак, чего вы хотите достичь в достаточно отдаленной перспективе (скажем, через три года)? Формулируя ответ на этот вопрос, не нужно сосредотачиваться только на финансовых аспектах. Финансы — вещь относительная, как показал недавний кризис. Цель лучше формулировать так, чтобы ваше финансовое желание следовало из нее, но при этом оно не было четко прописано. Это придаст системе больше устойчивости даже при изменении параметров рынка. Нужно ставить себе цель, связанную с рынком, а не с какой-то денежной единицей, поэтому действия изначально должны быть настроены на изменения рынка. Цели можно формулировать так: входить в тройку лидеров на рынке йогуртов Российской Федерации; входить в первую десятку компаний на рынке связи и лидировать на рынке в таких-то регионах. Из формулировки цели в виде желания лидировать или занимать высокое положение на определенном рынке в определенном регионе следуют все финансовые аспекты. Понятны задачи по обороту и прибыли, динамике роста и доле затрат.
Когда общая цель компании определена, ее нужно разложить на более детальные подцели, отвечая себе на вопрос: «Что надо делать, чтобы достичь главной цели?». Обращаю внимание на формулировку вопроса: что надо делать, а не что надо сделать. Если главную цель сразу представить в виде плана мероприятий, то тем самым подвергается большому риску ее достижение в случае невозможности осуществить какое-то из запланированных мероприятий. Правильно же заданное направление движения к цели дает возможность маневра — тогда в рамках выбранного направления может быть план мероприятий А, план мероприятий Б и т. д., и происходит движение к цели, умело обходя препятствия.
Вторым пунктом идет отбор KPI. Обычно проблем с тем, чтобы составить список возможных показателей KPI, не возникает, потому что менеджеры отлично знают, по каким параметрам можно оценить эффективность работы их подразделений. Проблемы вызывает отбор наиболее важных, ключевых KPI. Слишком большое количество показателей, так же как и выбор, например, всего одного показателя, снижает возможности управления. Когда показателей много, усложняется процедура расчета. Если же выбрать всего один KPI и с его помощью оцениваете эффективность деятельности, то будет только два варианта: констатировать его достижение либо его не достижение. При этом практически не остается возможности скорректировать процесс работы, если полученные результаты не устраивают. Другими словами, пространство для маневра дает только набор из нескольких, желательно двух-трех KPI верхнего уровня. Отобрать их поможет оценка важности каждого KPI за счет определения его веса.
Экспертным путем каждому показателю нужно присвоить вес, так чтобы сумма весов всех KPI была равна единице. При этом можно не ограничивать себя в количестве KPI (часто каждой цели или процессу вначале присваивается 10 и более показателей). При определении веса нужно руководствоваться принципом необходимости, то есть какие показатели необходимо выполнить, чтобы цель была достигнута (не желательно, а именно необходимо, потому что без их выполнения про цель можно будет забыть). Эти показатели и получают наибольший вес. Далее нужно убрать показатели, вес которых меньше 0,1, и заново распределить веса между оставшимися KPI. В итоге останется не более трех-пяти показателей. Те показатели, которые получили совсем маленький вес, могут потом быть учтены в схеме мотивирования как условия, способствующие повышению или понижению размера бонуса.
Третьим этапом будет являться выделение «опережающих» и «запаздывающих» KPI. Опережающие показатели KPI — это те, которые дают возможность, заметив отклонения от достижения цели, вовремя вмешаться и исправить ситуацию. С помощью них можно управлять движением к достижению цели. Пример опережающего показателя — уровень запаса сырья на складе. Им можно управлять в зависимости от того, идет высокий или низкий сезон, достаточно ли сырья для производства необходимого количества продукции или надо срочно закупать еще. А может, сырья на складе избыток, оно старое и его надо распродавать, чтобы освободить место для нового. Показатель «уровень запаса сырья» дает возможность принимать управленческие решения для повышения эффективности работы производства.
Кроме опережающих, существуют запаздывающие KPI. Это такие показатели, по которыми можно только констатировать достижение или не достижение цели, но нет возможности что-либо скорректировать в ходе движения к цели. То есть запаздывающие показатели в случае их не достижения говорят о том, что предприятию нанесен урон. Именно поэтому запаздывающие KPI выполняют функцию стоп-факторов в бонусных схемах. Другими словами, если этот показатель не достигнут, то бонус не выплачивается вовсе или выплачивается с существенным понижением. Примером такого показателя может быть текучесть кадров. Констатация уровня текучести кадров говорит лишь о том, сколько людей компания потеряла за определенный период и сколько расходов в связи с этим понесла (на поиски замены, на компенсационные выплаты уходящим, на ввод новичков в курс дела и пр.). Управленческие воздействия могут быть приняты только на следующий период: например, разработан комплекс мер по снижению текучести. Однако на уже состоявшиеся потери повлиять нельзя. Их можно только зафиксировать.
Исходя из вышесказанного именно поэтому при создании бонусной схемы в формулу расчета включается не только процент выполнения того или иного KPI и его вес, но и обязательный учет того, сколько KPI опережающих, а сколько запаздывающих.
В дополнение к расчетам так же нужно помнить, что не стоит привязывать вознаграждение сотрудника только к одному показателю — обороту (выручке, марже), не учитывая при этом другие факторы к примеру сезонности и особенности рынка. Такой подход может завести в так называемую ловушку сытости, когда материальные факторы перестают работать как мотивирующие. То есть на каждый вложенный в работника рубль работодатель получает все меньше и меньше отдачи, и через короткое время размер вложений становится больше отдачи. Такая угроза появляется, когда сотрудник начинает получать доход больший, чем тот, что ему нужен для поддержания привычного образа жизни (обычно это два дохода специалиста в данной отрасли в данной профессии в данном регионе). «Ловушка сытости», к сожалению, лечится только увольнением «перекормленного» сотрудника, а просто изменение схемы выплат эффекта не даст [5].
3. Работа системы KPI на российских предприятиях.
В российской действительности введение системы KPI в большинстве случаев дает не очень положительный эффект для деятельности кампании. Да сотрудники замотивированы тем, что за все выполненные работы и поручения они получают бонусы и премии. Работа во многом увеличивает темп производительности, но становится много «бумажной волокиты». Возьмем к примеру IT- отдел промышленного холдинга. До внедрения KPI подчиненные «сисадмины» решали проблемы пользователей «по первому звонку». Теперь же, когда раздаются звонки типа «Помогите! Комп завис!» они реагируют «по-буржуйски». Требуют, чтобы написали заявку с сутью проблемы и передали ее старшему «сисадмину». Затем ее ставят в очередь на выполнение. «Да, я мог бы сделать это за три минуты, но это же нигде не будет зафиксировано. Какое мне дело до затруднений других сотрудников и подразделений? Оценивать-то меня будут по KPI, на достижение которых я мотивирован». Такие мысли крутятся в голове у работника данного отдела.
Скорость составляет главное преимущество в работе любо компании, а если брать российских работодателей, то и жизненно необходима. Под постоянно изменяющейся экономической ситуацией нужно оперативно выполнять свои обязанности и подстраиваться под изменения как можно быстрее. Если постоянно ждать пока заказ, наряд или поручения отметят и дадут добро на выполнение, чтобы и распоряжение выполнялось, и работник получил свои бонусы, выполнение данной задачи может быть уже не актуально.
Система KPI хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия.
В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах — консультанты по подбору персонала.
В дополнение к минусам системы оценки можно отнести так же, что введение этой системы оборачивается дополнительными часами работы для любого руководителя. В конце каждого месяца, руководителям приходится тратить время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Все показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу. При этом за вычисление размеров бонусов премию не доплачивают, то есть увеличивается нагрузка на руководящие должности, расширяется перечень обязанностей, а оклад за проделанную работу остается то же.
Заключение
В данной статье были рассмотрены такие понятие как ключевые показатели эффективности, что они из себя представляют и какими бываю. Так же присутствует алгоритм создания системы KPI. Приведены примеры работы системы ключевых показателей эффективности в российских условиях. Из всего этого можно сделать вывод. Система KPI требует тщательной подготовки любой организации перед ее введение. Нужно точно понимать какие показатели важны тому или иному предприятию. Стараться ограничиваться несколькими самыми важными критериями работоспособности и следить за изменениями как внешними, так и внутренними своевременно подстраивая данную систему корректируя ее.
Для российских работодателей пока сложно принять данное нововведение, слишком много еще требует доработки и адаптации персонала. Применение данной системы пока что хорошо зарекомендовала себя в сфере продаж. К остальным отраслям, предприятиям и организациям пока еще нужно найти свой индивидуальный подход для продуктивного и качественного внедрения системы KPI.
Литература:
1. Ветлужских Е. Система вознаграждения: Как разработать цели и KPI / Елена Ветлужских. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Альпина Паблишер, 2015.
2. Зеленин Д. Как внедрить систему ключевых показателей // Управляющий партнер ЗАО «ПиЭмТим» — 2012. — № 2. — С. 5–6.
3. Алексей Константинович Клочков KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. Эксмо; Москва; 2010
4. Марр Б. Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер / Марр Б. — Бином: Лаборотория знаний, 2013. — 344 с.
5. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности / Парментер Д. — Олимп-Бизнес, 2009. — 264 с.
6. Управление системой ключевых показателей эффективности [Электронный ресурс]: многопредмет. журн. / междунар. интернет журнал. /- М., 2012. — URL: http://www.cfin.ru (дата обращения 28.02.2014).
