Почему следует перестраиваться на горизонтальную структуру управления карьерой?

В данной статье ставится задача аргументировать, почему HR-специалистам следует переводить свои компании на горизонтальную структуру управления. В своих рассуждениях мы опирались на актуальные работы таких экспертов в области управления как Джереми Рифкин, А.И. Пригожин, Фредерик Лалу, А.Я. Кибанов; а также собственный анализ крупной организации, анализ истории развития управления персоналом. На основе исследования современной развивающейся организации был доказан результат данного перехода. Также особое внимание уделяется тому, как при таком перестроении взаимодействовать с главной опорой организации — сотрудниками.

Ключевые слова: управление карьерой, HR-тренды, горизонтальная структура управления, современные организации

Глобальные тренды изменения организаций и управления

В большинстве своем развитие горизонтальных связей связано с развитием интернета: можешь найти любой товар или продать свой, найти работу или предлагать работу, общаться с другими континентами. Т. е. мир стал представлять собой как бы глобальную деревню [4]. И эти горизонтальные связи сейчас охватывают абсолютно все отрасли: политику, экономику, образование, менеджмент.

Проанализируем и сравним современные организации и организации «прошлого века».

Как было раньше? У работников было разделение: один что-то умеет делать, а другой не умеет. И тот, кто умеет, говорил, что делать тому, кто не умеет — происходило разделение труда. И по мере усложнения разделения труда уровень квалификации всех работников повышался. В этом плане вертикальная карьера представляет собой процесс наращивания компетенций (ярким примером может послужить описание компании Генри Форда при нем 100 лет, где сам Форд контролировал, что и как делать каждому работнику (которым мог являться любой необразованный человек, даже бывший заключенный), а по мере увеличения знаний работника, перемещал его на ступень повыше, давал другую, более сложную работу). Т. е. по сути, в организациях с вертикальной карьерой должность приравнивается компетенции. Работа организаций построена на процессах.

В последнее же время организации современного вида уже не представляют собой такую систему, потому что априори принимают на работу только квалифицированных сотрудников. Происходит разделение по компетенциям при их расширении: к первой компетенции прибавляется вторая, третья и так далее. Это в основном организации с высокоинтеллектуальными профессиями, где работа организаций построена на проектах.

В структуре организаций существуют разные должности, а значит, разные люди занимают разные позиции, выполняют разные обязанности, получают разные оплаты труда. При этом организации нужно удерживать их всех и наращивать свою капитализацию. Выполняя все обязанности добросовестно, у работника возникает желание именно вертикального карьерного роста. Но руководители понимают, что невозможно обеспечить всем сотрудникам высокие должностные места в организационном структуре, ведь чем выше подразделение по иерархической лестнице, тем меньше рабочих мест, а значит меньше шансов продвижения. Возникают условия жесткой конкуренции между работниками.

Понимая всю эту двустороннюю ситуацию, ученые-предприниматели догадались о мотивационных ресурсах, которые содержатся в такой связке между интересами организации и работника, т. е. задача современного управления — как-то побудить работника делать свое дело на высшем уровне исполнения, даже не поднимаясь в должности. Работники тоже это понимают, и, если они хотят вертикального роста, нагружаются и (или) нагружают себя, чтобы продвигаться по горизонтальным ступеням, чтобы в итоге оказаться на вертикальных.

Рис. 1. График шагов горизонтальной и вертикальной карьерной лестницы

Как сказывается такая тенденция на современной организации?

Наша современная организация — Национальный исследовательский Томский государственный университет (НИ ТГУ).

Отраслевая принадлежность — образовательная.

Виды деятельности:

1. образовательная деятельность, в том числе реализация образовательных программ высшего образования, среднего профессионального образования, основных программ профессионального обучения, дополнительных профессиональных программ, общеобразовательных программ;
2. научная деятельность, в том числе проведение научно-исследовательских работ (фундаментальных научных исследований и экспериментальных разработок) и подготовка научных кадров.

Главная цель университета — к 2020 году войти в сотню лучших в мире университетов.

Численность всех должностей — 6854. Из них количество научно-педагогических работников — 2969;

Чтобы достигнуть своей цели университет:

1. развивает проектно-направленную деятельность;
2. разработал карту инновационно-активной среды (сайт находится в открытом свободном доступе для всех), где любой желающий может наглядно увидеть направления по реализации программы повышения конкурентоспособности, календарь мероприятий программы организационного обучения НПР; состав проектных, инициативных и экспертных групп, корпоративные разработки по повышению конкурентоспособности ТГУ;
3. активно использует интернет-технологии: онлайн-образовательные курсы, онлайн-курсы повышения квалификации и т.д.

Благодаря всему этому в 2015 году ТГУ вошел в число университетов, участвующих в программе 5-100, что является одним из первых шагов к достижению поставленной цели.

Управление карьерой в любой организации/предприятии должно находиться в полной зависимости от их главной цели и задач. Более того, на управление карьерой всей организации и индивидуальный рост каждого работника оказывают влияние внешние факторы. Они не подлежат коррекции со стороны предприятия или индивида, но их необходимо изучать и адаптироваться к ним.

Долго ли просуществует организация, главная цель которой — получение прибыли? Нет. О каких управленческих функциях может идти речь? В таких организациях все сводится к тотальному подчинению нижестоящих сотрудников вышестоящим.

Современные же развивающиеся компании, как было сказано ранее, нанимают уже квалифицированных специалистов, что подразумевает, что эти люди уже образованны, понимают свои перспективы, личные цели. У руководства нет необходимости постоянно их контролировать, т. к. в их же интересах расти, развиваться и наращивать свои компетенции. Горизонтальная карьера подразумевает равенство всех сотрудников, что повышает лояльность, ощущение своей ценности в процессе, ведь никому не хочется быть безликой пешкой. Работники наращивают компетенции независимо от должности и с какой скоростью они по ней продвигаются, в обществе накапливаются знания, появляются новые технологии обмена знаниями.

HR-специалисты говорят, что горизонтальная карьера — более продуктивный способ управления персоналом, потому что позволяет более полно раскрывать и использовать интеллектуальной потенциал своих работников, а от того насколько правильно выбран и реализован карьерный путь зависит удовлетворенность работника своей работой, и как следствие, — его производительность труда, что напрямую оказывает влияние на эффективность деятельности организации в целом. Поэтому, чтобы быть организациями будущего, а не прошлого, компаниям нужно переходить на горизонтальное управление карьерой.

Литература:

1. А.И. Пригожин. Новые методы работы с будущим / А.И. Пригожин. — М.: Издательство «Дело» АНХ, 2010. — 432 с.
2. Журнал: "Управление человеческим потенциалом", #2, 2014 г. Рубрика: Развитие персонала. Статья «Управление карьерой» — Е.В.Малькова.
3. Лалу Ф. Открывая организации будущего. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 432 с.
4. Рифкин Дж. Третья промышленная революция. Как горизонтальные взаимодействия меняют энергетику, экономику и мир в целом: Пер. с англ. — М.: Альпина нон-фикшн, 2014. — 410 с.
5. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебное пособие / Под ред. Кибанова А.Я. — Издательство «Проспект», 2014. — 64 с.
6. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения; пер. с англ. Г.Форд. М : Изд. центр "Терра" , 1992. — 190 с.