В статье рассмотрены основные подходы к определению понятия «финансовый контроль». Рассмотрены процедуры финансового контроля, процесс их автоматизации и основные сложности, которые следует учитывать при проведении процедур финансового контроля.
Ключевые слова: финансовый контроль, бюджетирование, финансовое планирование
Построение эффективного финансового контроля, ориентированного на исполнение целей финансового планирования, является актуальной проблемой многих российских предприятий на сегодняшний день.
Финансовый контроль и система финансового планирования на предприятии, хотя и являются двумя различными функциями управления, тесно связаны между собой. Контроль не может быть исполнен без плана или цели, а отсутствие оценки степени выполнения планов придает планированию бессмысленность.
Процесс планирования помимо планирования ключевых показателей деятельности предприятия, включает в себя функции контроля, такие как мониторинг выполнения плана и выявление отклонений. Планирование включает в себя описание задач, представление вероятных результатов и возможностей их достижения. Контроль представляет собой проверку совершенных операций, а также способствует выявлению и снижению уровня рисков. По результатам процедур финансового контроля совершенствуется система финансового планирования на предприятии. [1, с. 30]
Основной частью процесса финансового планирования является система бюджетирования. Бюджетирование — этопроцесс составления планов с целью установления суммы и структуры расходов предприятия на определенные цели и их финансовое обеспечение. [1, с. 30]
На сегодняшний день лишь малая часть российских предприятий рассматривает бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач.
Процедуры финансового контроля над процессом планирования на предприятии могут быть представлены в виде следующих шагов:
- Определение и проверка наличия и оформления политик и процедур по процессу, а также интервью с ответственными лицами.
- Определение первичных документов, отражающих данные по процессу.
- Определение контрольных точек для оценки реализации различных финансовых операций, оценки наличия и состояния ресурсов предприятия;
- Выбор методов проведения контроля;
- Установление контрольных точек, подверженных высокому риску возникновения ошибок и искажений. [2, с. 247]
При проведении процедур финансового контроля, важно учитывать все факторы, которые могут повлиять или значительно исказить результаты проверки.
К факторам, ведущим к возникновению ошибок в контроле можно отнести устаревание информации. Последние практики международных компаний отмечают, для того, чтобы финансовый план стал эффективным инструментом управления, он должен быть контролируемым в реальном времени на основе фактической информации, получаемой из управленческого учета. Информация должна получаться и анализироваться в реальном времени, а не тогда, когда она уже устаревает. Организация финансового контроля на предприятии полностью зависит от правильности составления документов и всей системы документооборота. [3]
Следующим недостатком является влияние затрат на оценку деятельности руководителей. Так как данные фактических показателей сравниваются с плановыми, полученные отклонения служат не только средством оценки экономической эффективности использования ресурсов, но и показателем оценки деятельности руководителей. Часто от выполнения этих показателей зависят премии, социальные выплаты и карьерный рост работников, поэтому плановые показатели могут быть умышлено занижены или завышены, а фактические данные могут быть искажены путем искусственного завышения или занижения. Такие несанкционированные мошеннические действия возможны при знании слабых сторон конкретной системы финансового контроля.
К ошибкам в результатах финансового контроля может привести пренебрежение учетом нефинансовых показателей, например, таких как внутренние убытки от брака или простоев. Важно учитывать, что в некоторых случаях нефинансовые показатели имеют большую значимость, чем финансовые и их игнорирование или недооценка могут привести к существенным отклонениям контроля. [3]
В отчетах об исполнении бюджета чаще всего имеются такие статьи, влияние на которые у ответственного лица ограничено, отсутствует или управление которыми разделено. Примерами таких статей расходов могут быть закупка более дешевых, но менее качественных материалов чем планировалось, произвольное распределение затрат за централизованные услуги (газ, освещение, отопление, компьютерные услуги), также часть расходов на рекламу, оплату обучения, юридические и аудиторские услуги. Планировать и контролировать такие затраты представляет сложность, так как у таких затрат отсутствует взаимосвязь между их вложением и возможными выгодами. [3]
Важной проблемой финансового контроля является взаимосвязь между краткосрочными тактическими действиями и стратегией предприятия в целом. Используя тактику временных выгод путем постоянного сокращения текущих расходов, можно нанести огромный урон качеству и стратегическим целям предприятия. Важно осознавать, что между моментом принятия мер и моментом появления результатов существует временной интервал, а текущие тактические меры влияют на положение дел в стратегическом периоде. [4, с. 33–40]
Использование бюджета основанного на принципах маржинального калькулирования может оказаться существенной проблемой для финансового контроля. Так как калькулирования себестоимости по переменным затратам увеличивает контрольные функции над бюджетами. [3]
Инфляция и курсовые разницы могут оказывать существенное влияние на процессы бюджетирования и контроля, так как содержат в себе элементы случайного и неподконтрольного компанией характера. Инфляция и плановый курс могут быть учтены при составлении бюджета, однако уровень инфляции и будущий курс невозможно определить с точностью.
Для российской практики ведения управленческого учета характерна его низкая достоверность и оперативность получаемых данных. Среди ряда основных недостатков можно выделить, ошибки в первичных документах учета, территориальную удаленность и несогласованность подразделений предприятия, несоответствие системы учета задачам управления и нехватка человеческих и материальных ресурсов.
Острая конкуренция на рынке в настоящее время и рост уровня организации технологических процессов требует особой эффективности от процессов управления на предприятиях. Традиционные подходы использования систем управления, хотя во многом и влияют на успешность, часто уже не гарантируют рост конкурентоспособности компании на рынке. Всё больше компаний переходят к инновационным методам управления и планирования и их автоматизации.
Автоматизации финансового контроля обычно осуществляется в рамках уже разработанной системы бухгалтерского и управленческого учета.
Сюда, в первую очередь входят системы автоматизированных программ под названием ERP (от англ. EnterpriseResourcePlanning, планирование ресурсов предприятия). ERP-программы позволяют интегрировать данные и оптимизировать ресурсов предприятия посредством специализированного интегрированного пакета прикладного программного обеспечения, обеспечивающего общую модель данных и процессов для всех сфер деятельности предприятия. [5]
На мировом рынке сейчас представлено достаточно много программных продуктов автоматизации планирования и финансового контроля. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и масштабами предприятий, на которых могут работать.
Примеры наиболее популярного программное обеспечения, которые позволяют работать нескольким пользователям одновременно и при этом объединяют финансовый контроль, бюджетирование и планирование:
− 1С
− Navision
− Контур Корпорация. Бюджет холдинга
− SAP ERP 6.0
− OracleFinancialAnalyzer (OFA)
− HyperionPillar
− Adaytume.PlanningAnalyst
− EPS Prophix Budgets и EPS Prophix Enterprise
− Comshare MPS
− КИС: Бюджетирование
− AVACCO Корпоративное управление [5]
Однако, опыт российских компаний, осуществляющих учет на базе 1С, свидетельствует о том, что очень часто учетные процедуры и регистры бухгалтерского и управленческого учета не совпадают, что значительно затрудняет процедуры планирования и финансового контроля.
А автоматизация имеет важнейшее значение для всего процесса. Руководителям, менеджерам, финансовым контролёрам и экономистам компаний, составляющим планы и отвечающим за их точность и своевременность, а также бухгалтерским нужен программный продукт, способный оказать реальную помощь в повышении благосостояния их предприятия.
Очевидная взаимосвязь финансового планирования и финансового контроля свидетельствует о том, что для успешного функционирования единой системы нужно четко определить стратегию, цели и задачи развития предприятия (рис.1). [6, с. 515]
Рис. 1. Система финансового планирования и контроля
Подводя итоги, важно отметить:
− Работу по совершенствованию организации финансового планирования и контроля на предприятии необходимо начинать с обнаружения и решения уже существующих проблем;
− Систему финансового контроля необходимо рассматривать как составную часть системы планирования в целом на предприятии, применяя единый подход методов и инструментов;
− Оптимизируя организацию финансового контроля на предприятии, необходимо выявить проблемы предприятия и обозначить элементы системы, которые подлежат совершенствованию.
Литература:
- Вахрушина М. Бюджетирование: задачи и процедуры // Современный бухучет. 2008. № 12. С. 30–35.
- Хруцкий В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. — Москва: Финансы и статистика. 2007. С. 464.
- IFAC. Handbook of International Quality Control, Auditing, Review, Other Assurance, and Related Services Pronouncements. 2014 edition. Parts I and II/International Federation of Accountants. // http://www.ifac.org/publications-resources/2014-handbook-international-quality-control-auditing-review-other-assurance-a/ (был доступен 03 декабря 2016 года)
- Бурцев В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент. 2009. № 1. С. 33–40.
- Яковлева И. Выбираем программу для планирования и бюджетирования // Справочник экономиста. 2008. № 7 // http://www.profiz.ru/ (был доступен 04 декабря 2016 года)
- Ehrmann H. Unternehmensplanung. — Kiel: Ludwigshafen, 1999. С. 515.
