Совершенствование системы стимулирования труда персонала



Проблемы мотивации работников предприятий остаются в настоящее время очень актуальными, так как от правильно разработанных систем мотивации зависят результаты деятельности предприятий, особенно при внедрении в производство инновационных технологий и мероприятий научно-технического прогресса. «Мотивация» и «стимулирование» два близких понятия, однако, если понятие «стимул» употребляется в основном для обозначения материального или морального поощрения, то «мотив» используется более широко и охватывает все стороны поведения работника. В деятельности предприятия стимулирование играет огромную роль, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Прибыль предприятия (организации) не используется только для нужд работодателя, а идет на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства.

Таким образом, стимулирование труда работников играет важную роль для развития экономики страны. В настоящее недооцениваются кадровые вопросы. Нужно учесть, что выходу из кризиса будут способствовать специалисты высшей квалификации. Их главная задача состоит не только в совершенствовании управления человеческими ресурсами, но и в разработке новых мотивационных моделей, способствующих справедливой оплате, распределению социальных благ, а также планированию карьеры работников. Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно в организациях (предприятиях), позволяют привлекать в большей степени новых высококвалифицированных специалистов, способных управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда работника. Личные, коллективные и общественные интересы имеют противоположную направленность.

В современной России многие отечественные промышленные предприятия внедряют новые механизмы управления с целью обеспечения требуемого уровня эффективности деятельности. В ситуации мирового финансового кризиса перед руководителями предприятий встает задача создать такие механизмы управления, которые будут способны обеспечить максимальную эффективность бизнеса в целом. Безусловно, данная задача является комплексной, и для ее решения необходимо реализовывать целый ряд мероприятий, нацеленных на оптимизацию всех управленческих и экономических процессов функционирования предприятий. С одной стороны, практика антикризисных мер показала, что первостепенными объектами оптимизации стали процессы и системы управления человеческими ресурсами, особенно система оплаты и стимулирования труда персонала. И это небезосновательно: оплата труда работников — одна из весомых статей затрат любых предприятий, собственники которых, хотят получить инструмент управления данной статьей, понимая, где находятся рычаги возможной оптимизации и влияния на результативность деятельности работников.

В разработку вопросов оплаты и стимулирования труда в организациях внесли существенный вклад труды таких зарубежных и отечественных ученых как Л. Аллен, А. Н. Беляев, И. Ф. Беляева, Э. Бреч, В. Н. Бобков, М. Вебер, Н. А. Волгин, Г. Гантт, Л. Гьюлик, А. В. Давыдов, А. Л. Жуков, А. Ф. Ивлев, Р.Каплан, Ю. П. Кокин, И. М. Маложон, О. И. Меньшикова, Ю. В. Михайлов, Дж. Муни, Д.Нортон, А. С. Овсянников, Ю. Г. Одегов, А. Рилей, А. А. Соболевская, С. Томпсон, Ф. У. Тэйлор, Л. Урвик, А. Файоль, М. Фоллет, Р. И. Хендерсон, Д. В. Хлебников, X. Хэтэуэй, Р. Шелтон, Х. Эмерсон, Р. А. Яковлев и др.

Следует отметить, что, несмотря на большой интерес ученых к проблемам построения системы оплаты и стимулирования труда персонала промышленных предприятий, не все их аспекты в достаточной степени проработаны. Это связано не только с трудоемкостью и отраслевой спецификой исследований, но и с недостаточной проработкой ряда методологических вопросов, таких как разработка методики формирования постоянной части оплаты труда на основе принципа «за содержание труда» в рамках тарифной системы оплаты труда, разработка методики формирования переменной части оплаты труда на основе показателей эффективности трудовой деятельности, а также разработка методики внедрения системы оплаты и стимулирования труда персонала промышленных предприятий.

Современный специалист является экономически активной ячейкой общества: он ищет такую работу, которая приносила бы не только удовлетворение, но и достойную заработную плату и признание коллег. Все вышеперечисленное в совокупности становится актуальной моделью мотивации персонала, готового продавать свое рабочее время и расти в профессиональном плане.

Редкий руководитель не стремится привлечь в свою компанию грамотного и думающего специалиста, но зачастую впоследствии такой работник становится лишь средством для получения прибыли, а его личные качества отходят на второй план. Подобная прибыль, основанная на безграмотной эксплуатации персонала, будет существовать недолго: рано или поздно работник уволится, и предприятию вновь будет искать человека на вакантную должность, расходуя время и материальные ресурсы и одновременно теряя прибыль.

Мотивация труда сегодня — одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или групп работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

Стимулирование труда слагается из двух составляющих — материальной, которая является наиболее понятной для всех групп работников, занятых в разных сферах деятельности, и моральной, предполагающей признание личностных качеств человека.

Согласно разработанным концепциям основными формами материального стимулирования труда являются:

– заработная плата, премии и надбавки, характеризующие оценку вклада конкретного работника в результаты деятельности предприятия. Заработная плата должна быть прежде всего конкурентоспособной, так как именно она является ключевым фактором при выборе места работы. К сожалению, на данный момент эта форма материального стимулирования на многих предприятиях не выполняет своей роли в повышении результативности труда и производства, а зачастую и сдерживает эти процессы. Различные премии все чаще выплачиваются с постоянными коэффициентами, которые не изменяются в зависимости от результатов деятельности предприятия;

– система внутрифирменных льгот, к которым относятся частичная оплата питания или проезда к месту работы, продажа продукции предприятия его сотрудникам по льготным ценам, предоставление беспроцентных ссуд или кредитов по низким процентным ставкам, доплата за стаж работы на предприятии, страхование работников за счет предприятия. Наряду с достойным уровнем заработной платы система внутрифирменных льгот является одной из наиболее действенных форм стимулирования труда, ведь она наглядно демонстрирует, что предприятие заботится о своих сотрудниках, позволяя им экономить время и средства, одновременно действуя в интересах организации.

Наряду с материальными выделяются моральные формы стимулирования труда работников:

– продвижение работника по карьерной лестнице, оплата обучения на курсах повышения квалификации, организация стажировок. Такой вид морального стимулирования особенно привлекателен для начинающих специалистов, поскольку они более активны и мобильны. В то же время важно, чтобы система продвижения работников по службе была четкой. Человек должен понимать, что конкретно ему нужно сделать сегодня, чтобы получить повышение завтра. Именно этим грешит большинство российских предприятий: принимая на работу сотрудника, от менеджеров таких компаний можно услышать лишь фразу «возможен карьерный рост», а не четкую последовательность действий;

– нематериальные льготы персоналу: предоставление права на скользящий график работы в зависимости от загруженности предприятия, более ранний выход на пенсию, предоставление отгулов или дополнительных отпусков за особые достижения в работе, организация летнего отдыха детей и взрослых. Такими льготами в основном располагают предприятия тяжелой и нефтяной промышленности, где предоставление нематериальных льгот связано с тяжелыми условиями труда;

– создание благоприятной атмосферы среди работников предприятия, устранение административных и статусных барьеров. Подобная форма стимулирования труда действительно благоприятно сказывается на финансово-хозяйственной деятельности организации, поскольку сотрудники ощущают поддержку и взаимопонимание внутри коллектива, работают «на одной волне» — эффективность такого труда гораздо выше. Созданию такой атмосферы во многом способствуют проведение корпоративных вечеров, спортивных праздников, участие организации в городских (региональных) мероприятиях.

Основной целью любой из вышеперечисленных форм стимулирования труда является реализация интересов предприятия, к которым относятся увеличение объемов выручки, интенсификация сбыта, повышение производительности труда и снижение себестоимости продукции. Чтобы определить, насколько цель достигнута предприятием, экономисты проводят анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов, который показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошел ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость.

Традиционно понятие труда определяют как целесообразную деятельность человека, направленную на сохранение, видоизменение, приспособление среды обитания для удовлетворения своих потребностей, на производство товаров и услуг. Более того, если рассматривать «труд» как ключевое понятие экономики труда, то нельзя не определить связь труда с системой оплаты и стимулирования труда — что получает субъект труда за свой труд, как и каким образом стимулируется работник на достижение им требуемых результатов эффективности труда, какие мотиваторы трудовой деятельности являются ключевыми.

На эффективность трудовой деятельности работника в любой отрасли народного хозяйства влияет множество факторов, основными из которых являются мотивы работника в удовлетворении собственных потребностей, базирующихся на принципах применения:

1) подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией нематериальных (в т. ч. организационных, т. е. заложенных в системе управления) и материальных факторов;

2) различные категории работников должны мотивироваться по-разному;

3) определение соотношения различных факторов мотивации лежит в формулировке целей предприятия, конкретного подразделения, работника в разрезе общих целей предприятия. При этом система оплаты и стимулирования труда должна базироваться на принципе баланса удовлетворения интересов и потребностей работодателя и конкретного работника. Потребности человека всегда являются уникальными, учесть которые в рамках предприятия достаточно сложно, однако разрабатывая систему оплаты и стимулирования труда работников, всегда можно типологизировать объекты по схожим характеристикам и использовать различные методы и формы оплаты и стимулирования труда. В рамках настоящего исследования рассмотрена одна из вариаций потребностей пирамиды Маслоу, которая позволяет через ее трансформацию (поворот на 90 %) по-новому подойти к определению места и роли факторов стимулирования труда (см. рисунок 1).

Рис. 1. Место и роль факторов мотивации и стимулирования труда

Тарифная сетка и схема должностных окладов часто построена таким образом, что специалисты, выполняющие равную по сложности и уровню ответственности работу и обладающие сопоставимым уровнем квалификации, могут получать существенно дифференцированный уровень должностного оклада/тарифной ставки. При этом уровень оплаты труда соответствует чаще всего формальному названию должности (квалификационной категории), а не выполняемой работе.

1. Нередко встречаются ситуации, при которых тарифные ставки рабочих одной профессии и одинакового разряда могут существенно отличаться в различных цехах и участках (при сопоставимом уровне сложности выполняемых работ) без обоснования причин дифференциации.
2. Отсутствуют правила и критерии дифференциации уровней оплаты для руководителей одного уровня управления, специалистов различных квалификационных категорий, рабочих разных профессий.
3. Не регламентированы принципы установления и изменения должностных окладов/ тарифных ставок, что делает систему оплаты труда непрозрачной и ведет к нарушению правил планирования и расходования средств на оплату труда (фонда оплаты труда).
4. В структуре дохода работников часто присутствует большое количество доплат и надбавок, что снижает прозрачность системы оплаты труда, при этом характер доплат и надбавок, как правило, является «дотягивающим» до требуемого уровня оплаты, а не стимулирующим.
5. Переменная часть оплаты труда не обладает стимулирующим характером, в системе премирования отсутствуют механизмы влияния на производственное поведение работников, премия воспринимается большинством работников как постоянная составляющая дохода, при этом основанием для выплаты является исправное выполнение должностных обязанностей, а не достижение требуемых результатов труда.
6. Значительная часть показателей премирования не привязана к зоне закрепленной ответственности работника, то есть приводит к ситуации, при которой отсутствует персональная ответственность за выполнение показателей эффективности труда, а распределение премиального фонда на индивидуальном уровне не проработано до конкретных механизмов.
7. Локальные нормативные акты по оплате и стимулированию труда являются формальными и не определяют механизмы управления постоянной и переменной частями оплаты труда, рядовым работникам часто непонятна существующая система оплаты и стимулирования труда.

Подтверждением актуальности выявленных проблем являются выводы, сделанные автором в ходе анализа системы оплаты и стимулирования труда работников УК «Влад Дом».

Управляющая Компания «Влад-Дом» создана на базе ООО «Дальневосточная Жилищная Компания «МАЯК». Наш опыт работы в ЖКХ с 2005года, позволил нам перейти в новое качество работы по содержанию и ремонту общего и частного имущества в многоквартирных домах. Наши инженеры, техники и специалисты обслуживают и ремонтируют сложные системы жизнеобеспечения домов, а собственная аварийная служба справляется с любой ситуацией.

Материально-техническая база Управляющей Компании «Влад-Дом», позволяет ежедневно выполнять полный перечень услуг, это соответствует высокому качеству содержания жилых домов и придомовых территорий только своими силами, без привлечения организаций со стороны. Тем самым, мы соединили воедино функции по управлению многоквартирным домом и придомовой территории.

Для данного предприятия характерна высокая текучесть персонала, вызванная в основном неудовлетворенностью заработной платой, в том числе нерегулярностью ее выплаты. Нечеткие механизмы управления расходами на оплату труда вызывали их неконтролируемый рост, который не был оправдан экономическим состоянием предприятия.

Сложившаяся на предприятии УК «Влад Дом» система оплаты и стимулирования труда отличалась низкой управляемостью: неупорядочен процесс регламентации, отсутствовали единые механизмы оплаты труда, система оплаты и стимулирования труда была сложна и не прозрачна как для руководства, так и для рядовых сотрудников, принципы, заложенные в ее основу, на практике искажались или не соблюдались. Процесс регулирования вопросов оплаты труда приобрел преимущественно субъективный характер.

Таким образом, система оплаты и стимулирования труда являлась внутренне противоречивой, что снижало ее стимулирующий эффект:

1) дифференциация заработной платы носила несистемный характер, нарушался принцип равной оплаты за равный труд;

2) система коллективного подряда не соответствовала сложившимся на предприятии производственным и экономическим условиям, а принцип начисления фонда оплаты труда подрядного коллектива в некоторых случаях противоречил порядку его распределения;

3) сдельная форма оплаты труда вызывала противоречия между стимулируемым трудовым поведением рабочих и целями предприятия;

4) система материального стимулирования являлась малоэффективной, так как отсутствовала четкая связь между индивидуальным вознаграждением и оценкой результатов труда;

5) использовалось избыточное количество временных положений по оплате и стимулированию труда работников, а постоянно действующие регламенты не всегда были согласованы между собой, что существенно снижало управляемость системы оплаты труда.

Для того, чтобы повысить мотивированность работников и сократить текучесть кадров, была разработана система мероприятий. Для решения выявленных проблем, свойственных УК «Влад Дом», были предложены следующие рекомендации и системные мероприятия: формирование схемы должностных окладов (см. таблицу 1) и тарифных сеток (см. таблицу 2) на основе оценки содержания труда с применением балльно-факторного метода оценки, разработка принципов и механизмов установления и изменения размера доплат и надбавок компенсирующего и стимулирующего характера на основе принципа необходимости и достаточности с целью дифференцированного установления доплат и надбавок для определенных групп персонала, разработка системы материального стимулирования посредством формирования системы измеримых показателей оценки деятельности структурных подразделений и работников, разработка единого регламента по оплате и стимулированию труда работников, закрепляющего правила и принципы существующей на предприятии системы оплаты и стимулирования труда работников различных групп и категорий.

Таблица 1

Схема должностных окладов для категории руководителей, специалистов, служащих УК «Влад Дом»

Группа оплаты		Должностной оклад (диапазон оплаты), руб.
		минимум		максимум
1	60900		95100
2	57900		80400
3	51900		66600
4	40800		60900
5	36600		50700
6	31500		40800
7	28800		36600
8	22200		31500
9	18300		25200
10	15000		21000
11	12000		15600
12	10200		13200

Таблица 2

Тарифная сетка для категории рабочих УК «Влад Дом»

Форма оплаты	Разряд	Тарифная сетка
		0	1	2	3	4
		Сдельные расценки, руб.
Сдельная	1	115,98	96,66	84,03	70,02
	2	121,80	101,49	88,23	73,53
	3	134,22	111,84	97,23	81,03
	4	151,05	125,88	109,44	91,20
	5	171,06	142,56	123,90	103,26
	6	192,24	160,20	139,26	116,04
	7	216,00	180,00	156,48	130,41
	8	242,76	202,29	175,86	146,55
Повременная			Тарифные ставки, руб.
	1		88,20	72,06	65,46	56,97
	2		92,61	75,66	68,73	59,79
	3		102,03	83,37	75,75	65,91
	4		114,87	93,84	85,26	74,19
	5		130,05	106,26	96,54	84,00
	6		146,16	119,40	108,51	94,38
	7		164,25	134,19	121,92	106,08
	8		184,56	150,78	137,01	119,19

В укрупненном виде построение системы оплаты и стимулирования труда представляет собой последовательное выполнение работ в рамках шести этапов.

На этапе диагностики (этап 1) проводится подробнейший анализ существующей системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия, выявляются ее проблемные области и слабые стороны, например, такие, как отток квалифицированных кадров, низкая степень управляемости системой оплаты труда, серьезные диспропорции в оплате труда специалистов одинаковой профессии и одинаковой квалификации. Результаты такого анализа послужили основой для разработки предложений по устранению существующих недостатков системы. Таким образом, проведенная диагностика позволила выявить проблемы и определить направления проведения необходимых изменений.

На этапе разработки модели новой системы оплаты и стимулирования труда (этап 2)закладывается идеология системы в виде сформулированных к ней требований и принципов, которые, в свою очередь, должны быть нацелены на решение выявленных проблем. При этом автор предлагает при разработке системы оплаты и стимулирования труда опираться на следующие основополагающие принципы и требования:

1. Совершенствование системы оплаты и стимулирования труда должно опираться на изменение всей системы управления, включая описание бизнес-процессов, совершенствование системы постановки целей, планирования, учета и контроля.
2. Все итоговые программы по изменению существующей системы оплаты и стимулирования труда должны быть экономически обоснованы и оценены с точки зрения соответствия сложившимся условиям внешней среды и финансовым возможностям предприятия.
3. Изменение методов оплаты и стимулирования труда работников не должно вести к увеличению зарплатоемкости продукции, а также к снижению заработной платы ниже установленного законодательством уровня.

Построение системы оплаты и стимулирования труда представляет собой процесс установления механизмов взаимодействия элементов системы, определения целевых соотношений постоянной и переменной частей оплаты труда, правил и ограничений системы оплаты и стимулирования труда. Предложенный автором алгоритм построения системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия представлен на рисунке 2.

Рис. 2. Алгоритм построения системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия

Построение схемы должностных окладов и тарифных сеток (этап 3) в рамках тарифной системы оплаты труда предполагает исследование норм, обеспечивающих дифференциацию заработной платы в зависимости от определенных характеристик содержания деятельности, предполагающее:

1) определение принципа дифференциации уровней заработной платы, т. е. основания установления различных уровней дохода работников;

2) определение модели схемы должностных окладов и тарифных сеток;

3) определение количества категорий оплаты и принципов группировки должностей и профессий по данным категориям;

4) определение принципов установления тарифных коэффициентов и характера их изменения по категориям оплаты. Определение принципа дифференциации уровней оплаты труда, т. е. основания установления различных уровней дохода работников, представляет собой работу по выбору основополагающего подхода к дифференциации уровней оплаты труда (см. рисунок 3), от которого зависят все остальные параметры новой системы оплаты и стимулирования труда работников предприятия.

Рис. 3. Подходы к дифференциации уровней оплаты труда работников

В зависимости от выбранного основополагающего подхода построение схемы должностных окладов и тарифных сеток будет различным (см. рисунок 4). С целью стимулирования труда работников предприятия недостаточно иметь прозрачную и понятную тарифную систему оплаты труда, необходимо разработать систему доплат и надбавок (условно-постоянную часть заработной платы). Основной целью установления доплат и надбавок, по мнению автора, должно быть решение задач работодателя по вознаграждению работников за конкретные достижения и сверхусилия в процессе трудовой деятельности. Иными словами, доплаты и надбавки — эффективный и работоспособный инструмент персонифицированного прецедентного стимулирования работников.

Рис. 4. Схема работ по построению постоянной части оплаты труда

Построение системы материального стимулирования персонала (этап 5) представляет собой процесс определения принципов и механизмов материального стимулирования работников, нацеленных на достижение работниками требуемых результатов труда и целевого производственного поведения. При этом система стимулирования должна отвечать нескольким ключевым требованиям:

1) ориентировать работников на достижение целей предприятия, структурного подразделения и результатов индивидуальной деятельности работника;

2) быть достаточно гибкой, чтобы не ограничивать возможности руководителей по дополнительному поощрению и специальной поддержке особых результатов и инициатив работников;

3) быть простой и прозрачной для понимания;

4) охватывать все категории работников;

5) быть комплексной, то есть включать в себя все необходимые элементы стимулирования. Результатом работы по построению системы материального стимулирования персонала должны стать измеримые объективные показатели труда для каждого структурного подразделения, которые и были разработаны для УК «Влад Дом».

Последним этапом работ по разработке системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия является внедрение разработанной системы (этап 6). Процесс внедрения системы оплаты и стимулирования труда является, возможно, самым сложным в сравнении с другими этапами реформирования и требует от его участников (помимо экспертных знаний и навыков) определенного уровня политичности, высокой доли объективности в принятии решений по возникающим спорным вопросам и, главное — сопричастности к проблемам внедрения.

Построение системы оплаты и стимулирования труда работников промышленного предприятия в рамках тарифной системы оплаты труда представляет собой процесс определения оснований дифференциации уровней дохода работников различных групп и категорий, основой которой автором предлагается использовать методику оценки содержания деятельности (грейдирование должностей и профессий).

В случае если предприятие приняло идеологию системы грейдов для построения постоянной части оплаты труда, то недостаточно просто выбрать метод грейдирования и начать реализацию метода, следует задаться рядом существенных ключевых вопросов, ответы на которые необходимо дать до того, как воплощать в жизнь выбранную методологию построения системы оплаты труда (см. рисунок 5). На рисунке видно, что до построения схемы должностных окладов и тарифных сеток, необходимо определиться со всеми параметрами целевой системы оплаты и стимулирования труда, по сути, следует сначала смоделировать будущую систему, и только потом начинать проектирование всех ее составляющих.

Рис. 5. Мероприятия по построению постоянной части оплаты труда работников предприятия

Рис. 6. Этапы работ по построению постоянной части оплаты труда работников предприятия

В части методики грейдирования автор углубляет понятия «грейд» и «ценность», от которых зависит фактически будущая модель системы оплаты труда персонала предприятия (см. рисунок 7).

Рис. 7. Определение понятий «грейд» и «ценность»

Основываясь на результатах анализа различных систем оплаты и стимулирования труда работников промышленных предприятий, предлагается методика грейдирования (оценки труда), этапы которой представлены на рисунке 8. Так, для оценки труда работников промышленных предприятий автор предлагает использовать балльно-факторный метод, в результате которого получается объективно обоснованная группировка должностей и профессий по ряду выбранных ценностных факторов. Методика оценки труда предполагает использование характеристик содержания деятельности, определяющих ценность каждой должности/профессии для предприятия.

Рис. 8. Этапы оценки труда

На основе ценностных факторов проводится оценка каждой должности и профессии и определяется ценность каждого рабочего места в иерархии ценности всех рабочих мест на предприятии. На основе методики оценки труда для построения системы оплаты труда работников УК «Влад Дом» были сформированы 12 групп оплаты для категорий руководителей, специалистов и служащих (РСС) и 5 тарифных сеток для категории рабочих (см. таблицы 1,2).

Внедрение является последним этапом работ по переходу на новую систему оплаты и стимулирования труда, и соответственно, определяет максимальные требования к организации данного процесса, от которого зависит работоспособность разработанной системы и успех ее дальнейшей эксплуатации. Алгоритм внедрения, предлагаемый автором, предполагает выполнение ряда мероприятий, направленных на организационное сопровождение адаптации разработанной системы. По мнению автора, значительно упростить процесс внедрения на предприятии новой системы оплаты и стимулирования труда персонала позволят следующие мероприятия:

1) создание коллегиального органа (например, Комиссии по внедрению) из функциональных руководителей;

2) регламентация обратной связи;

3) визуализация основных механизмов и принципов системы оплаты и стимулирования труда.

Вывод:

Мотивация персонала — это одно из сложнейших направлений деятельности высшего менеджмента, ведь без грамотных и квалифицированных кадров, без эффективной модели стимулирования персонала, постоянного ее пересмотра и оценки, без обратной связи сотрудников предприятие не сможет конкурировать на рынке, так как такая система побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Во-первых, внутренний нормативный документ по системе мотивации персонала является документальным подтверждением того, что организация проявляет заботу о своих сотрудниках и предоставляет им возможности профессионального и карьерного роста. К таким документам относятся положения об оплате труда, положения о премировании, положения о карьерном росте сотрудников.

Во-вторых, наличие подобных документов позволит каждому работнику более четко представлять те стимулы, которые предлагает ему предприятие для дальнейшего развития, а также ощущать связь между своей собственной производительностью, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями.

В-третьих, для руководителей предприятия официальные документы по мотивации персонала дадут возможность сравнивать свою систему с системами, применяемыми на других предприятиях, вводить новые стимулы и виды стимулирования, которые позволят удерживать и сохранять работников на предприятии.

Крупнейшие российские фирмы активно используют как моральную, так и материальную мотивацию своих работников, но в большинстве случаев последняя перевешивает. Итогом этого соотношения приоритетов становятся внутренний дисбаланс работника, его неудовлетворенность характером работы, а также непростые отношения с коллегами. Руководство предприятия не должно оставлять без внимания подобные ситуации: материальная мотивация будет эффективной лишь в краткосрочном периоде, пока работник не найдет себе новое рабочее место, удовлетворяющее его моральным и материальным потребностям. Именно поэтому постоянный анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов, получение обратной связи от сотрудников и своевременная корректировка системы мотивации являются приоритетными задачами управленческого персонала предприятия, если он заинтересован в повышении показателей деятельности предприятия и его дальнейшем развитии в отрасли, стране и регионе.

Литература:

1. Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — С. 149–153. 2
2. Гулиева М. А. Проблемы унификации систем оплаты труда на промышленных предприятиях, входящих в состав холдинговых структур // Человек и труд. — 2011.-№ 1. С. 32–36. — 0,5 п.л.
3. Гулиева М. А. Проблемы управления процессом реформирования системы оплаты и стимулирования труда на промышленном предприятии // Человек и труд. — 2013.-№ 11. С. 61–64. — 0,4 п.л.
4. Гулиева М. А. Стратегия формирования общего вознаграждения // Сборник докладов научно-практической конференции преподавателей, студентов и аспирантов «Экономика и социальная сфера: человек, город, Россия» / Отв. ред. С. Н. Мищенко. — М.: МГИДА, — 2005. С. 160–164. — 0,3 п.л.
5. Гулиева М. А., Чернова Е. А. Переход на новую систему оплаты труда: как избежать бунта и совершить революцию? // Ежеквартальный бюллетень «Кадровый аспект», декабрь 2011. С. 10–17. — 0,4/0,3 п.л.
6. Едронова В. Н., Бутина Р. И. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда // Экономический анализ. — 2014. — № 15 (30). — С. 16–21
7. Лойлова И. В. Как «убить» мотивацию сотрудников // управление персоналом. — 2012. — № 11 (141). — С. 44–47