Предприятия являются сложной структурой, в которых находятся люди с различными социальными статусами, интересами, которые стремятся продвинуться по карьерной лестнице, занять более высокое место в структуре организации. На каждое подразделение предприятия оказывается различное управленческое воздействие. Из-за этого в организации могут возникнуть конфликты и разногласия. Конфликт- это отсутствие согласия между 2-мя людьми и более сторонами, каждая из которых может быть отдельными личностями или группами.
Школа «человеческих отношений» и школа «науки и управления» однозначно считали, что конфликт является отрицательным явлением и происходит либо вследствие недостатков в системе управления, либо плохих отношений в коллективе. Современная точка зрения на конфликты сформировалась в 50-е годы двадцатого века. Согласно ей, конфликт не всегда вреден, а в отдельном случае при правильном управлении им, конфликт позволяет найти новые пути развития организацией.
Различают четыре основных типа конфликта: межличностный, между личностью и группой, межгрупповой, внутри личностный. Основной причиной конфликта является дефицит ресурсов. Поскольку конфликт происходит в организации, на его течение оказывают влияние и другие сотрудники. Поэтому развитие управления конфликтом может происходить не только с участием конфликтующих сторон, но и с участием других лиц, включая руководителя.
Под межличностным конфликтом понимают открытое столкновение взаимодействующих людей из-за различий в целях, представлениях и ценностях, манерах поведения и жизненном опыте. Это один из самых распространенных типов конфликтов. Межличностный конфликт получил распространение раньше внутри личностного конфликта, так как отношения между отдельными людьми предшествовали общению индивида с самим собой, как считает РУДЕНКО Ф. Г. [2]. Межличностные способы (стили управления) не предусматривают участия руководителя. К межличностным стилям разрешения конфликтной ситуации относят:
- Уклонение
- Сглаживание
- Компромисс
- Принуждение
- Решение проблемы
Конфликты имеют как положительные, так и отрицательные стороны.
К функциональным последствиям относят:
- Чувство причастности у сторон, если конфликт разрешен приемлемым для обеих сторон способом.
- Уменьшение «группового мышления» и «синдрома покорности», что позволяет руководителю получить больше информации о состоянии дел в коллективе.
- Проработка проблем до того, как они начинают оказывать негативное влияние на организацию.
К дисфункциональным последствия относят:
- Уменьшение сотрудничества между работниками
- Рост текучести кадров
- Смещение акцентов: предание победе над другой стороной большего значения, чем реальному решению имеющейся проблеме
В организации существует несколько видов конфликтов:
1) Горизонтальный-конфликты между равными по должности людьми, между коллегами, руководителями одного звена, в этом случает на первый план выходят связи и «статус», так как преимущества по должности ни у одного из них нет.
2) Вертикальный-конфликт между начальником и подчиненным. В данном случае исход конфликта очевиден, ведь у одного из них есть явное преимущество и в возможностях, и в ресурсах. (здесь уже не к месту эта классификация, надо давать ее раньше)
Подсчитано, что на конфликты и их переживания уходит около 15 % рабочего времени персонала [3]. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов.
Конфликты занимают одно из центральных мест не только в жизни любого человека, но и в управлении организацией. У конфликта две стороны: одна из которых разрушение, а вторая созидание. В разгар любого конфликта человек чувствует злость, ярость и очищение, умиротворение после разрешения и примирения.
Для руководителя одной из главных способностей является умение предупредить и разрешить конфликтную ситуацию на работе. Менеджеры стараются посетить краткосрочные курсы по конфликтологии, но, скорее всего, на них могут научить как избежать конфликта, а не как его разрешить.
Универсальных способов разрешения любого конфликта не существует. Разрешение зависит от грамотного взаимодействия рассудка и справедливости, ума и сердца, честности. За последствия конфликта можно заплатить большую цену- разрыв отношений, судебные разбирательства, раскол в организации, увольнение, потеря самоуважения и веры в себя. Но большинство конфликтов могло и не возникнуть вовсе, если бы не было недомолвок между людьми, неэффективного стиля управления подчиненными и, конечно, нужно адекватно распределять роли и полномочия.
Конфликты возникают между двумя и более людьми, когда интересы одного или нескольких нарушаются или вовсе не принимаются.
В большинстве случаев конфликты в организациях стараются «замять» и не придавать им особого значения, особенно это касается вертикальных конфликтов, так как все люди боятся потерять работу, поэтому и терпят многие унижения и оскорбления. Но ведь если конфликт не замечать, то он будет набирать новую скрытую силу и сможет развалить организацию изнутри.
Перемены в организации возможны только тогда, когда руководитель пытается углубиться в конфликт, найти причины его возникновения, постараться сблизить позиции противоборствующих людей. Это большая ответственность, но ведь должность руководителя и предполагает ответственность за атмосферу в коллективе, ведь она очень влияет на производительность предприятия в целом.
Во-первых, для разрешения конфликта следует найти место для диалога. Можно встретиться на нейтральной территории, но чтобы быть способным услышать своего оппонента, следует контролировать свои эмоции, ведь зачастую раздражение вызывает не сам человек, а некоторые из его поступков или поведение.
Во-вторых, следует искать глубинный смысл конфликта, ведь зачастую конфликт связан не с теми проблемами, о которых спорят, а есть некие подводные камни, которые связанны именно с межличностыми отношениями людей.
В-третьих, во время переговоров необходимо идти на сотрудничество, не следует считать себя определенно правым, старайтесь найти общие цели, ценности, способные привести к разрешению спора.
Так же не нужно идти на уступки только ради прекращения конфликта, а так же осуждать своего оппонента. Это никак не поможет разрешить конфликт, так как в первом случае конфликт не исчезнет, а во втором мнение о другом человеке будет мешать адекватно оценить мотивы его поведения и возможности к разрешению спора.
Но у конфликта есть не только разрушительная сторона. При правильном разрешении конфликта организация может увеличить эффективность производства или у одного из сотрудников есть новая, кардинально меняющая стратегию компании идея, но директор или руководитель довольно консервативен и не готов её принять, тогда можно прибегнуть к голосованию коллектива и, при его согласии, компания выйдет на новый уровень своей деятельности.
Можно сделать вывод, что конфликты в организации могут, как очень сильно снизить эффективность работы, так и вывести организацию на новый уровень. Но конфликты неизбежны, поэтому нужно научится с ними справляться. Многое зависит от темперамента самих людей, от профессионализма руководителя. Поэтому не следует придерживаться определенных шаблонов в разрешении конфликта, а стараться найти глубинный смысл его возникновения.
Литература:
- Семенова Н. К. Организационное поведение: учеб. пособие / Н. К. Семенова.— Владивосток: Изд-во Дальневост. федерал. ун-та, 2011.— 240 с.
- Руденко Ф. Г. Историческая и социально-образовательная мысль //научный журнал. 2012. № 6 (16)
- Нестик Т. А. Социальный капитал организации: социально-психологический анализ //психологический журнал. 2009. № 1 Т. 30
- Коноваленко М. Ю., Коноваленко В. А. Деловые коммуникации. М. Юрайт 2013
- Психология /под общ.ред. Дружинина В. Н. СПб., 2009
