В данной статье рассматриваются понятие и методы адаптации персонала, а также типы организаций по принципу внимания к системе адаптации. На примере Томского государственного университета анализируются проблемы и даются рекомендации по усовершенствованию системы адаптации персонала в условиях изменений.
Ключевые слова: адаптация персонала, методы адаптации, сложность организации, управление изменениями.
Вопросы адаптации персонала являются чрезвычайно актуальными при принятии в организацию новых работников, особенно если эта организация сталкивается с высокой текучестью персонала или расширением бизнеса, а значит увеличенным потоком новоиспеченных сотрудников, которым необходимо обеспечить поддержку на этапе вхождения в должность. Правильно организованная система адаптации способствует повышению уровня лояльности и удовлетворенности, мотивации, сплоченности коллектива, производительности труда [3]. При этом механизмы, способствующие адаптации, могут пригодиться не только в работе с недавно принятыми работниками: существуют условия, при которых системе адаптации следует ориентироваться на большинство сотрудников: и новых, и с продолжительным стажем работы.
Эти условия связаны с наличием в организации вертикальной и горизонтальной сложности (сочетание большого количества уровней управления с не меньшим количеством подразделений на одном уровне), которые рождают бюрократическую культуру, высокий уровень формализации, длительный процесс принятия решений [2]. В условиях трансформации такой организации у сотрудников появляется необходимость осваивать дополнительные навыки, не связанные напрямую с повседневными обязанностями. Это может быть вызвано развитием проектной деятельности, созданием кроссфункциональных команд, реорганизацией существующих или инициацией новых подразделений при сохранении сложившейся культуры и стиля управления. Другими словами, возникает нужда искать решения новых проблем с помощью старых способов, требующая очень глубокого понимания всех процессов в организации каждым сотрудником, чего в вертикально и горизонтально сложной организации трудно достичь.
Таким образом, существует проблема адаптации сотрудников в условиях изменений, но не только и не столько к сами изменениям, а к тому, что система управления находится в положении догоняющей по отношению к новым требованиям и показателям эффективности организации. Система адаптации в организациях с такими характеристиками должна разрабатываться с учетом необходимости сглаживания обозначенных различий, оказания всесторонней помощи подчиненным в решении новых и сложных задач, налаживанию связей и поддержанию позитивного взаимодействия между уровнями управления и подразделениями.
Тема адаптации сотрудников в условиях совмещения высокой вертикальной и горизонтальной сложности и проведения изменений в организации, на наш взгляд, недостаточно изучена, не рассматривается возможность применения механизмов адаптации в целях развития у персонала способности преодолевать организационные разрывы и обеспечения поддержки на время перестройки системы управления.
Впервые термин «адаптация» возник в рамках биологических наук, ввел данное понятие в научный оборот немецкий физиолог Г. Ауберт в 1865 году, оно означало приспособление различных живых организмов или систем к воздействиям окружающей среды. В дальнейшем проблему адаптации рассматривали и исследовали такие учёные в области биологии как Ж. Б. Ламарка, Ч. Дарвин, И. И. Шмальгаузен, М. Сеченов, И. П. Павлов [6]. Рядом других исследователей предлагаются понятия адаптация в социальном контексте: Т. Парсон рассматривает адаптацию как усвоение социальных ролей, П. Делор — как форму защитного приспособления личности к социальным требованиям, Г. Селье — как способ выхода из стрессовой ситуации.
Адаптация в контексте управления персоналом среди российских авторов рассматривается Д. А. Ашировым, Т. Ю. Базаровым, В. Р. Весниным, А. П. Егоршиным, А. Я. Кибановым, Т. О. Соломанидиной, С. В. Ивановой. В их трудах можно выделить две точки зрения на адаптацию персонала. Во-первых, адаптация воспринимается как процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды, а во-вторых, как составляющая развития персонала. Из числа зарубежных ученых оригинальной является позиция Э. Шейна, в которой процесс адаптации связывается с необходимостью освоения корпоративной культуры компании, принятия новых норм. Как упоминалось выше, адаптацию как направление в кадровой политике не стоит связывать лишь с периодом найма сотрудника, можно выделить значимые обстоятельства, при которых механизмы адаптации следует применять на протяжении всего времени работы того или иного работника.
Методы адаптации персонала включают в себя наставничество, обучение, тренинги и семинары, экскурсии, организацию знакомства с коллективом, презентацию компании, личные беседы, дни новичка, деловые игры, метод погружения, дистанционное обучение, разработку специальных справочников, ознакомление нового сотрудника с нормативно-правовой базой организации и т. д. Существуют и менее распространенные методы: budding — назначение сотрудника, ответственного за обучение новичка и обратную связь, действующего в отличие от наставника на принципах равноправия сторон; job shadowing — где обучающийся буквально становится «тенью» опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке; secondment — это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру [9].
Интересным представляется выделение нескольких типов организации по принципу ее отношения к системе адаптации:тип 1 — нет четкой системы адаптации, или присутствует стихийная адаптация; тип 2 — элементы адаптации присутствуют, но не имеют связей между собой, не представляют систему; тип 3 — разработана система адаптации, но без четких критериев ее эффективности; тип 4 — система адаптации функционирует, но оценивается необъективно, не предпринимаются попытки ее совершенствования; тип 5 — эффективная система адаптации [5].
В качестве примера реализации системы адаптации можно привести производственную компанию ООО «Комос групп», которая предполагает всестороннее знакомство нового сотрудника с организацией с помощью обучающего фильма, брошюры-руководства, посещения других отделов, назначения кураторов, а также получения новичками обратной связи от коллег, система адаптации периодически проходит оценку и корректировку, измеряются такие показатели, как текучесть кадров и расходы на оплату обучения. Интересным для целей работы с адаптацией не новых сотрудников из числа этих механизмов представляется создание руководства или инструкций, которые содержали бы решения часто встречающихся затруднений в работе организации, объясняли бы основные процессы, позволяли бы каждому в них разобраться и, таким образом, нивелировали сложность организации [4].
Второй пример: работа по адаптации библиотекарей к новым технологиям, высокому уровню информатизации в белорусских библиотеках. Смена технологий, как и любые другие изменения, влияющие на организацию, требуют от персонала активного приспособления, задача руководства, как доказывается в этом примере, не только в разработке методов адаптации, но и оказании поддержки адаптирующимся работникам. В контексте сложной организации, находящейся в процессе трансформации, это может быть поощрение за приобретение новых компетенций, за помощь другим сотрудникам в процессе адаптации, открытое распространение уникальных знаний об организационных процессах и системах [7].
В «Лаборатории Касперского» в систему адаптации входит организация вводных встреч с новыми сотрудниками, где они получают всю необходимую информацию, которая может понадобиться им для работы, в дополнение существует «Брошюра новичка» и интранет-портал, где можно найти практически все ответы на интересующие вопросы [1]. Компаниям, имеющим бюрократические сложности, большое количество формальных процедур, можно перенять опыт проведения вводных встреч, которые бы не вводили в организацию того или иного сотрудника, а вводили бы всех желающих в определенную процедуру, связанную с каким-то процессом. Такой метод способствовал бы более глубокому пониманию не только работы сотрудника в рамках его должности, но и общему видению устройства организации.
В университете Аризоны широко развита система наставничества. При этом «старый» и «новый» сотрудники выбирают друг друга не просто так — наставник должен подходить своему подопечному по возрасту, интересам, образованию, темпераменту [8]. Этот опыт открывает перспективы развития системы адаптации с учетом данных характеристик, важным может оказаться не только подбор правильной «пары», но и анализ эффективности механизмов адаптации относительно этих критериев, например, для молодого поколения легче освоить электронные формы взаимодействия, чем для пожилого, экстраверты охотнее пойдут на личный контакт, нежели интроверты и т. д.
В Томском государственном университете, на наш взгляд, вертикальная и горизонтальная сложность сочетается с необходимостью проведения изменений, статус государственного учреждения предполагает наличие большого количества норм, процедур и правил, следовательно, строгую формализацию многих процессов, а вступление в программу повышения международной конкурентоспособности требует значительных преобразований и на данный момент обеспечивает университету переходное, нестабильное положение. Многие работники оказываются в ситуации, когда предъявляемые к ним требования оказываются выше тех знаний и навыков, что у них есть. Например, для реализации проектной деятельности нужно вступать во взаимодействие со многими административными службами, специфику которых порою понимают только работники этих служб, а неправильное оформление документов чревато задержками в принятии решений, в согласовании расходов, отдельно существуют проблемы согласования командировок, организации мероприятий, выпуска научных трудов. Здесь изменения вынуждают организацию и ее членов к совместной деятельности, открытости, толерантности, взаимопомощи в то время как исторически в таких организациях, как университеты, сложилась культура разрозненности и обособленности между разными факультетами, между представителями сфер науки, образования и администрации. В связи с этим появляются проблемы адаптации персонала к новым условиям, приобретения ими новых навыков, создания и поддержания атмосферы сотрудничества между ранее не взаимодействовавшими коллективами.
Таким образом, для преодоления подобных проблем в организации можно рекомендовать, во-первых, разрабатывать алгоритмы, охватывающие «неизведанные» сотрудниками области деятельности, привлекая к этому носителей знаний, как администраторов, от которых зависит принятие решения, так и тех, кто уже имеет опыт подобных действий, и составлять на их основе инструкции свободно распространяемые среди сотрудников; во-вторых, организовать проведение периодических встреч, на которых могли бы быть объяснены сложности различных процедур в доступной для всех форме, например, в формате «Самые частые ошибки в оформлении, согласовании, написании …» или в формате вопросов от аудитории; в-третьих, использовать методы job shadowing и secondment для того, чтобы сотрудники, которым требуется адаптация, могли бы по предварительной договоренности прикрепиться в качестве тени к опытному сотруднику или побывать к интересующем структурном подразделении, а для этого организовать онлайн-площадку, где можно было бы найти себе «наставника»; в-четвертых, поощрять сотрудников за оказание помощи в реализации механизмов адаптации, поддерживать культуру открытости и взаимодействия.
Литература:
- Березина К. Как в российских компаниях встречают новичков [Электронный ресурс] / К. Березина // The Village. Городской интернет-сайт The Village. — Электрон. дан. — М., 2010–2016. — URL: http://www.the-village.ru/village/business/rabota/174045-kak-kompanii-adaptiruyut-novichkov (дата обращения: 28.01.2016)
- Борисова Л. Г. Организационный дизайн и современные концепции управления: учебное пособие / Л. Г. Борисова. — М.: Дело, 2003. — 400 с.
- Крутцова М. Н. Управление адаптацией персонала: учебное пособие / М. Н. Крутцова. — Вологда: Легия, 2010. — 128 с.
- Кузьмичева С. Адаптация персонала: программа, примеры, внедрение [Электронный ресурс] / С. Кузьмичева // Журнал «Генеральный Директор» — персональный журнал руководителя. — Электрон. дан. — М., 2016. — URL: http://www.gd.ru/articles/3549-adaptatsiya-personala (дата обращения: 28.01.2016)
- Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. — Ульяновск: УлГТУ, 2007. — 127 с.
- Фролов А. Г. Адаптация преподавателя к профессионально-педагогической деятельности в высшей школе / А. Г. Фролов, С. А. Хомочкина, Г. У. Матушанский // Образовательные технологии и общество. — 2006. — № 2. — С. 256–276
- Юрик И. В. Проблемы профессиональной адаптации библиотекарей научных библиотек Беларуси // Научные и технические библиотеки. — 2010. — № 1. — С. 80–88
- Onboarding & Orientation [Электронныйресурс] / Human Resources, University Services Building // The University of Arizona. — Электрон. дан. — Tucson, Arizona, 2016. — URL: http://hr.arizona.edu/managers-supervisors/onboarding-orientation (датаобращения: 28.01.2016)
- Yarnall J. Strategic Career Management: Developing your talent (Hr Series) / J. Yarnall. — Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann, 2008. — c. 264
