Усиление конкуренции на рынке консалтинговых услуг предъявляет более жесткие требования к эффективности деятельности консалтинговых компаний. В статье обосновывается необходимость развития в рамках стратегических ориентиров, и приводятся основные направления стратегического планирования развития консалтинговой компании.
Ключевые слова: консалтинг, консалтинговая компания, стратегия развития, стратегический выбор.
Рост спроса на консалтинговые услуги и быстро растущее число консультантов по управлению обусловили возникновение конкуренции в этой сфере деятельности. Поэтому для обеспечения успешного ведения бизнеса, как руководство консалтинговых компаний, так и одиночные консультанты должны отчетливо осознавать свое конкурентное преимущество на рынке консалтинговых услуг и разработать свою стратегию.
Стратегия — это план действий по завоеванию компанией выгодного положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества. Стратегия компании, в том числе и консалтинговой, должна меняться со временем под влиянием новых планов менеджмента и действий, предпринимаемых в ответ на непредвиденные обстоятельства.
При выработке стратегии должна учитываться реакция на изменение во внешней среде. Постоянно открываются окна стратегических возможностей, что требует корректировки отдельных элементов детально спланированной стратегии. К окнам возможностей относятся новые технологии, действия конкурентов, изменение потребностей клиентов, незапланированное увеличение или снижение издержек, новые законы и т. д.
Стратегический выбор, в первую очередь, должен касаться набора консалтинговых услуг, которые могут быть предложены клиентам. Это позволит понять сущность консалтинговой компании, ее профиль, целенаправленно осуществлять маркетинг услуг потенциальным клиентам и сконцентрировать возможности компании на стратегически приоритетных областях. Набор консалтинговых услуг включает:
функциональные области (финансы, маркетинг, имидж, производство, сбыт, снабжение и т. п.);
проблемы бизнеса (создание совместного предприятия, слияние, реорганизация и т. п.);
специальные подходы к решению проблемы (оценка сложности работ, ведение бухгалтерского учета, управление запасами, модели изучения рынка и т. п.);
особые подходы к процессу консультирования, которые приспосабливаются к особенностям организации клиента;
дополнительные услуги (повышение квалификации руководящих кадров, техническая подготовка персонала, производство обучающих материалов, исследования и т. п.).
Перечисленные виды консалтинговых услуг могут комбинироваться различными способами.
Следующим аспектом специализации услуг, который должен учитываться при формулировании стратегии, является определение базовых клиентов. При этом необходимо принимать во внимание:
размеры организации потенциального клиента (малые, средние, крупные);
отрасли (энергетика, транспорт, здравоохранение, банковское дело и т. д.);
собственность (частная, государственная, смешанная);
географическое распространение (город, район, область, вся страна, другие страны);
сложность системы управления организации клиента;
предельно возможное количество обслуживаемых клиентов.
Разработка стратегии консалтинговой компании должна также включать возможность сотрудничества с другими компаниями и консультантами. Некоторые компании и консультанты участвуют только в тех проектах, для выполнения которых у них имеются все необходимые ресурсы. Они не идут на сотрудничество со своими коллегами и предпочитают оставаться независимыми. Другие компании и консультанты готовы к сотрудничеству.
При разработке стратегии компании необходимо оценить существующие и потенциальные рынки консалтинговых услуг.
Исследование существующего рынка должно основываться на анализе отношений между компанией (консультантом) и его текущими клиентами. Необходимо оценить, правильно ли выбрана клиентура, насколько прочны связи, способствующие сотрудничеству с клиентами, а также соответствие предложения и спроса на услуги.
Исследование потенциального рынка означает не просто поиск адресов фирм и общей информации о них. Для анализа потенциального рынка необходимо изучить различные источники информации (деловые публикации, отчеты, журналы, официальная статистика, биржевая информация, индивидуальные контакты, интервью и т. д.). Ошибки в оценке потенциального рынка приводят к неоправданной потере клиентов или к непроизводительным маркетинговым затратам.
Одновременно с исследованиями рынков необходимо провести анализ деятельности конкурентов по следующим направлениям:
клиенты, которых обслуживают конкуренты;
набор услуг, предлагаемых конкурентами;
компетентность конкурентов;
используемые подходы при консультировании;
имидж конкурентов;
сильные стороны конкурентов, которые можно скопировать, усовершенствовать и использовать в своих интересах.
Принимать или не принимать активное участие в конкурентной борьбе является важным стратегическим решением для любой компании (консультанта). Некоторые консалтинговые компании стремятся избегать прямой конкуренции, предлагая такие виды услуг, которые невозможно получить от конкурентов.
Выработка стратегии включает также анализ внешней среды: политический климат, поощрительная или ограничивающая государственная политика, трудовое законодательство и т. д.
Каждая компания и консультант должны отслеживать состояние общего делового климата. В период процветания рынки для консалтинговых услуг быстро расширяются. В условиях экономического спада и экономии средств спрос на консалтинговые услуги снижается, однако не обязательно одинаково на все их виды. Услуги, существенные для выживания организации клиента и повышения эффективности производства, могут сформировать повышенный спрос.
Как и любой продукт, консалтинговые услуги имеют жизненный цикл. Они проходят через стадии проектирования, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости и упадка. При разработке стратегии консультант должен анализировать жизненный цикл своих услуг, чтобы не предлагать клиентам услуги, не пользующиеся спросом, и своевременно вводить новые их виды. Для этого консалтинговые компании и одиночные консультанты должны анализировать эффективность предлагаемых услуг. Это достигается посредством классификации услуг, учитывающей их вклад в доход компании, темпы роста, затраты на разработку и маркетинг. Дальнейший анализ позволит выделить:
услуги, доходы от которых не растут, но составляют значительную часть общего дохода компании;
услуги, доходы от которых растут быстро, но их доля в общем доходе компании невелика;
рынки, на которых услуги пользуются или не пользуются спросом;
услуги, предъявляющие высокие требования к маркетингу и т. д.
В результате анализа эффективности предлагаемых услуг представляется возможным принять то или иное обоснованное решение по корректировке стратегии консалтинговой компании (консультанта).
Описанная аналитическая работа позволяет выработать конкурентоспособную стратегию консалтинговой компании (консультанта). Для разработки стратегии, по-возможности, необходимо привлечь весь персонал консалтинговой компании, что стимулирует сплоченность коллектива и снижает центробежные тенденции.
Литература:
- Соколова М. М. Управленческое консультирование: Учебное пособие / М. М. Соколова. — М.: НИЦ Инфра-М, 2015. — 215 с.
- Богдан С. В. Основы экспертно-консультационной деятельности и социально-культурного консалтинга: уч.-метод. пособие по направлению подготовки 071800 Социально-культурная деятельность квалификация (степень) магистр / авт.-сост.: С. В. Богдан, Е. В. Семёнова; Челяб.гос.акад.культуры. — Челябинск, 2013. — 153 с.
- Сидорчук Р. Р. Основы управленческого консультирования. Маркетинговый подход. — М.: Издательство «Спутник+», 2009. — 220 с.
