Формирование стратегии повышения конкурентоспособности предприятия сферы услуг

Стратегия предприятия – это совокупность его главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Разработать стратегию предприятия – значит определить и обосновать общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определённом периоде, она является и функцией направления. Именно стратегия устанавливает основные направления и характер деятельности предприятия (рост, стабилизацию, сокращение), решения о конкретных товарах и рынках для использования финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.

Стратегию можно рассматривать как всесторонний, комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей предприятия с минимальными затратами. Основная задача такого плана – обеспечение нововведений и изменений на предприятии в соответствии с переменами в окружающей среде.

Реальная стратегия предприятия состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию предприятия необходимо рассматривать как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактивная стратегия). Схематичное представление данного тезиса выглядит следующим образом:

 

Реальная стратегия

 

         проактивная стратегия                +                   реактивная стратегия

 

Стратегия необходима предприятию, поскольку будущее состояние не предсказуемо – абсолютной определённости относительно будущего у бизнеса нет. Современный темп изменений во внешней рыночной среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что разработка научно обоснованной и чёткой стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегия является основой создания бизнес-плана предприятия на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определённости: руководство предприятия сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее и точнее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов. [2, стр. 94]

Для обеспечения конкурентоспособности предприятие должно использовать специальную (конкурентоспособную) стратегию. В настоящее время широко используются три типа конкурентоспособных стратегий:

1) стратегия низких издержек;

2) стратегия дифференциации;

3) стратегия узкой специализации.

Эти стратегии можно представить в виде матрицы Портера (табл. 1).

Таблица 1 – Матрица конкурентоспособности Портера

 

Стратегия низких издержек представляет собой направление политики фирмы, которая связывает достижение конкурентных преимуществ с обеспечением более дешёвого производства и сбыта продукции, что обеспечивает ценовое преимущество над конкурентами. Основными путями достижения преимуществ при использовании данной стратегии являются:

§  отказ от дорогостоящих сопутствующих услуг;

§  создание более дешёвых моделей продукции;

§  использование дешёвых источников сырья;

§  совершенствование технологии производства;

§  использование "опытной кривой", которая отражает связь между опытом, накопленным в производстве того или иного вида продукции (услуги), и издержками по его производству.

В современной теории конкурентоспособности выделяют два типа конкурентных преимуществ:

1) более низкие издержки (БНИ);

2) специализация.

Под БНИ понимается не просто меньшая сумма затрат на производство (чем у конкурентов), а способность разработать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Надо организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки этапы жизненного цикла продукта – от конструкторской разработки до продажи покупателю. Известно, что хорошая новинка может быть загублена некачественным производством и плохо организованной продажей.

Специализация должна пониматься не узко, как раньше. Это уже не только сосредоточение на выпуске определённого круга товаров, но и способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. в среднем более высокую, чем у конкурентов.

Стратегия дифференциации заключается в политике выделения предприятием своих продуктов (услуг) в качестве особых, отличных от конкурирующих, и тем самым в обеспечении ниши (автономного спроса) на рынке. Для этого используют следующие факторы:

1. повышение качества и специфических потребительских свойств товара;

2. надёжность изделий при эксплуатации;

3. техническое лидерство (патентование);

4. сопутствующие услуги при сбыте.

Стратегия узкой специализации заключается в лучшем, чем у конкурентов, обслуживании потребителей на рынке, а также в дифференцировании, т.е. разнообразии предлагаемого продукта, что достигается низкими издержками и/или предложением более разнообразного товара. Здесь основными путями достижения преимуществ являются:

− выбор рыночной ниши, где у покупателей есть особые требования или предпочтения;

− развитие уникальной способности обслуживать потребности целевого покупательского сегмента.

Большую роль при выборе стратегии имеет анализ бизнес-процессов на предприятии. Бизнес-процесс – это совокупность различных видов деятельности, в рамках которых на входе используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на выходе создаётся продукт, представляющий ценность для потребителя.

В экономической практике различают основные и обеспечивающие бизнес-процессы. Основной бизнес-процесс непосредственно связан с процессом создания стоимости товара (закупка сырья и т.д.). К обеспечивающим бизнес-процессам относятся те, которые не увеличивают ценность продукта для потребителя, но они необходимы для функционирования предприятия (финансовый учёт, управление кадрами и т.д.).

Разработка производственной стратегии предприятия связана с решением задач:

− общий рынок разбивается на сегменты по группам продукции;

− определяются требования к продукции, структура спроса для каждой группы;

− определяются критерии "победителей заказа" каждой группы, т.е. критерии, выделяющие продукцию одной фирмы среди продукции других компаний (например, стоимость, качество и т.п.);

− определяются критерии "квалификаторов заказа" в каждой группе, т.е. критерии, с помощью которых определяется значимость каждого вида продукции как возможного кандидата для продаж (например, соответствие качества продукции требованиям, своевременное выполнение заказов и др.);

− критерии "победителей заказа" преобразуются в конкретные требования характеристикам процесса. [9]

Реализация конкурентной стратегии – это залог успешного бизнеса. Эффективность любых стратегий, проектов, программ, планов определяется в сфере потребления, на конкретном рынке. Оценка фактической эффективности реализации стратегии осуществляется не её разработчиками и изготовителями новой продукции, а конечными потребителями. Стратегия, не обеспечивающая конкурентоспособность выпускаемой продукции, принесёт не прибыль, а убытки, равные затратам на разработку и реализацию стратегии.

Количественные задания дерева целей стратегии в инновационных проектах оформляются в виде более подробных мероприятий, являющихся результатом внедрения новшеств. В конечном счёте, реализация мероприятий обеспечивает достижение целей стратегии.

Управление проектами по разработке и реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации представляет собой сложную структуру, состоящую из множества компонентов:

·         изучение динамики изменения потребностей в данном виде товара на конкретных рынках (функция стратегического маркетинга);

·         прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия (функция стратегического маркетинга);

·         структуризация целей и заданий стратегии повышения конкурентоспособности организации (функция стратегического менеджмента);

·         разработка инновационных и инвестиционных проектов по реализации заданий стратегии (функция инновационного менеджмента);

·         оценка и управление рисками инвестирования (функция финансового менеджмента);

·         организация финансирования проектов (функция финансового менеджмента);

·         организация комплексного обеспечения инновационных и инвестиционных проектов (функция инновационного менеджмента):

- разработка принципов и методов диагностики, прогнозирования, планирования и формулирования целей, заданий и мероприятий инновационных и инвестиционных проектов;

- организация инновационной деятельности по реализации целей, заданий и мероприятий проектов;

-  формирование коллектива по разработке и реализации проектов;

-  разработка организационной структуры коллектива, ее взаимосвязей с внешней средой;

-  мониторинг и контроль объёмов, качества, затрат ресурсов и сроков выполнения заданий (мероприятий) проектов;

- координация работы ответственных исполнителей, исполнителей и соисполнителей выполнения заданий (мероприятий) проектов стратегии;

- оперативное регулирование (корректировка, уточнение, изменение) выполнения заданий проектов;

- диагностика эффективности стратегии и стимулирование качественного, эффективного и своевременного выполнения заданий инновационных и инвестиционных проектов стратегии повышения конкурентоспособности организации;

- установление обратной связи с рынком, потребителями продукции и услуг (самостоятельных или сопутствующих) организации.

Перечисленные компоненты могут быть объединены в механизм реализации стратегии повышения конкурентоспособности предприятия (рисунок 1) [2].

Процессы, связанные с реализацией стратегии повышения конкурентоспособности организации, очень сложны по следующим причинам: во-первых, эти процессы носят инновационный характер, т.к. стратегию надо строить на новшествах и ноу-хау; во-вторых, процессы по разработке и реализации стратегии носят разовый характер, т.к. они  индивидуальны, эксклюзивны; в-третьих, эти процессы охватывают весь «мозговой штаб» предприятия; в-четвёртых, проблемы повышения конкурентоспособности охватывают все аспекты функционирования бизнес-единиц – проблемы повышения качества, ресурсосбережения, финансов, рыночного механизма, управления персоналом и т.д.

Рисунок 1

Структура механизма обеспечения реализации стратегии организации

 

Условные обозначения: ОС – обеспечение стратегии; УР – управленческие решения; ПМ – принципы и методы управления; К – учёт и контроль; Р – координация и регулирование.

Рассмотрим диагностикустратегии фирмы и выбор стратегических альтернатив по методу SPAСE (Strategic Position and Action Evoluation).

Метод SPAСE представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний. Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы стратегического положения и оценки действий компании. При этом оценивают четыре группы факторов:

1)      факторы стабильности обстановки,

2)      факторы финансового положения фирмы,

3)      факторы конкурентных преимуществ,

4)      факторы привлекательности отрасли.

Каждый фактор оценивается экспертом в шкале от 0 до 6 баллов. В результате оценки удаленность углов четырехугольника от центра свидетельствует о том или ином стратегическом положении компании. На основе проведённого анализа и выявленного стратегического состояния разрабатывают механизмы реализации стратегии в соответствии с сильными и слабыми сторонами компании.

Метод SPAСE является одним из наиболее практически доступных и технологичных способов выбора стратегических альтернатив (рис. 2).

Рисунок 2. Ключевые индикаторы стратегии положения фирмы.

 

Если рассмотреть содержание индикаторов сегментарно, то получится следующая картина.

1) Конкурентное преимущество фирмы: оценивают такие показатели, как доля рынка, качество продукта, стадия жизненного цикла выпускаемой продукции и т.д.

2) Для оценки финансового положения фирмы используют совокупность основных финансовых показателей, применяемых при определении устойчивости предприятия. К ним относят показатели рентабельности, прибыльности, ликвидности, достаточности капитала и другие.

3) К факторам, определяющим привлекательность отрасли, относят такие параметры, как потенциал роста, стабильность отрасли, технологичность, инновационность и прочие.

4) Стабильность внешней среды переделяется макроэкономическими показателями (инфляция, законодательство) и действиями конкурентов (разброс цен на предлагаемый товар, давление конкурентов, эластичность спроса).

После того, как все перечисленные факторы оценены (для этого используются приводимые ниже графики, полученные по четырём обобщённым координатам), данные измерения наносятся на график (в предложенной выше системе координат), а затем проводится их анализ и интерпретации (рис. 3).

Рисунок 3. Возможные варианты стратегии предприятия.

При выборе стратегий предприятие должно исходить из предварительно установленных стратегических целей и результатов тщательного анализа необходимых рыночных условий для её реализации, а также требований к организации производства (табл. 1).

Таблица 1 – Стратегические линии компании

Стратегическое состояние	Механизмы стратегии
а) Агрессивное	Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на: 1. Расширение производства и продаж; 2. Ценовую войну с конкурентами; 3. Освоение новых секторов рынка; 4. Продвижение брендов.
б) Конкурентное	Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: 1.      Поиск финансовых ресурсов; 2.      Развитие сбытовых сетей.
в)  Консерва-тивное	Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: 1.Снижение себестоимости при повышении качества товара; 2. Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

 

г) Оборони-тельное

Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является: 1.      Особое внимание механизмам парирования угроз; 2.      Уход с рынка.

 

Приведём пример формирования «стратегии выживания» для предприятия сферы услуг в условиях экономического кризиса и падения спроса. Особенность предприятий сферы услуг и их стратегий – в том, что они наиболее подвержены влиянию кризиса.

Коммерческим медицинским учреждениям финансовый кризис принёс большую неуверенность в будущем. Проблемы сводятся к двум основным аспектам: во-первых, частные клиники обеспокоены возможностью снижения объёмов оказания медицинской помощи пациентам за счёт средств добровольного медицинского страхования, которое переживает не лучшие времена, а во-вторых, сейчас практически свёрнуты все программы развития частных медицинских организаций, финансовой основой которых было привлечение кредитных ресурсов. Немаловажным является фактор общего снижения спроса на медицинские услуги. Это объясняется тем, что россияне сейчас в большей мере обеспокоены проблемами заработка и боятся потерять работу, при этом заботы о собственном здоровье уходят на второй план. По оценкам специалистов, рынок медицинских услуг в нашей стране в ближайший год ждёт устойчивое снижение.

Клиника ООО «Корунд» занимается оказанием стоматологических услуг на рынке Новосибирска. Работает с 1993 года и имеет 3 отделения на правом на левом берегах Оби, вблизи станций метро. Основной контингент клиентов – лица со средним достатком, возраста выше среднего, так называемый средний класс. Клиника занимается оказанием полного спектра лечения зубов с применением высокотехнологичного оборудования по западным технологиям. Успешно сотрудничает с западными компаниями и постоянно производит обучение персонала и обмен опыта. В клинике существует возможность получения медицинских услуг по полюсам медицинского страхования ведущих страховых организаций России (РосГосСтрах, РОСНО, Альфа страхование, Уралсибстрахование).

При рассмотрении деятельности ООО «Корунд» с точки зрения модели SPACE можно выделить следующие преимущества: высокое качество оказания услуг, применение новых технологий, наработанная клиентская база (высокая лояльность клиентов и услуга «семейный врач»). Однако применение высоких стандартов обслуживания привело к более высоким расценкам на услуги. Средний балл – 3.

Финансовое положение, оценивается, как стабильное. Высокая рентабельность оказанных услуг, способствовала возможности привлечения долгосрочных банковских кредитов. В условиях кризиса основные банки–кредиторы пошли на рестуктуризацию ссудной задолженности на более длительный срок, что позволило сократить платежи по кредиту, однако привело к увеличению процентной ставки. В то же время основным недостатком является медленная оборачиваемость запасов и отсутствие высоколиквидных активов, связанное со спецификой деятельности. Средний балл – 3,5.

Стоматологический рынок Новосибирска ежегодно обновляется, по разным оценкам, на 5–10% за счёт новых операторов. Уровень стоматологических услуг, предоставляемых новосибирскими специалистами, соответствует во многом уровню качества услуг европейских городов, других мегаполисов России, где внедряются новые технологии в протезировании, системы имплантатов нового поколения, полная функциональная диагностика. Увеличившееся за последние годы количество стоматологических кабинетов, наперебой предлагающих свои услуги населению, обозначило вопрос о критериях выбора клиники и стандартах качества, который волнует и специалистов, и клиентскую аудиторию. По сути, рынок, на котором действует организация, является насыщенным и конкурентным. Средний балл – 4,5.

Экономическая ситуация в стране привела к снижению спроса на частные медицинские услуги и стоматологические в том числе. Наметилась тенденция к снижению объёмов оказания медпомощи пациентам за счёт средств добровольного медицинского страхования, которое также испытывает спад спроса, свёрнуты все программы развития частных медицинских организаций, финансовой основой которых было привлечение кредитных ресурсов от банков. Средний балл – 3,8.

Исходя из данных факторов, фирмы должна ориентироваться на «конкурентную стратегию» (рисунок 4).

Рисунок 4. Конкурентная стратегия клиники ООО «Корунд»

В настоящее время внимание со стороны руководителей бизнеса к построению и совершенствованию стратегий стремительно возрастает. Разрабатываются и внедряются методы сетевого стратегического планирования: стратегия формируется одновременно и согласованно на нескольких технологически или функционально связанных предприятиях. Возникают целые «кусты» территориально близких или функционально связанных предприятий, действующих с учётом согласованной стратегической перспективы, такие группы предприятий получили название «бизнес-систем». Вместе с тем редко стратегии носят достаточно комплексный характер, что существенно снижает их реальность, действенность и эффективность. В целях повышения конкурентоспособности организации важным является не только определение и разработка долгосрочной стратегии, но и проработка возможности её реализации с учётом будущих перемен и возможных рисков, а также адекватности принимаемых стратегических решений.

 

Список литературы:

1.      Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. – М., 2002.

2.      Портер М. Международная конкуренция: пер. с англ. / Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. – М.: Международные отношения, 2004.

3.      Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.П. Романов, И.А. Жариков. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2006.

4.      Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товара и услуг. – М.: Юрайт-Издат, 2004.

5.      Экономическая эффективность и конкурентоспособность: учебное пособие / Д.Ю. Муромцев, Ю.Л. Муромцев, В.М. Тютюнник, О.А. Белоусов, – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 96 с.

6.      Хубиев К. Особенности российского экономического цикла. // Экономист - № 3 - 2009.

7.      Петрова Н.Г. Современные проблемы менеджмента в здравоохранении. // Менеджмент в России и за рубежом.  –  № 4. – 2009.