В современных условиях мирового финансового кризиса возникает объективная потребность оптимизировать функционирование не только организаций направленных на получение прибыли, но и некоммерческого сектора, который даже в условиях полной стабилизации экономики остаётся расходной статьёй бюджета любого государства.
В связи с проходящей реформой по введению новых систем оплаты труда оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов, оплата труда которых осуществлялась на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений, приходится пересматривать системы оплаты труда и муниципальных служащих в том числе.
Инновационной системой оплаты труда в этом свете может выступить грейдирование или система грейдов, которая широко применяется на Западе. Она и послужит основой для формирования новой системы оплаты труда работников органов местного самоуправления.
Термин «грейд» произошел от английского слова «grade» ‑ располагать по степеням, ранжировать, упорядочивать. Система грейдов ‑ это шкала уровней должностей, принятых в организации. Каждая организация выстраивает её самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело. То есть, это система позиционных должностей, при внедрении которой работодатели платят сотрудникам за результат труда. Система оплаты, сочетающая в себе широкий диапазон размеров заработной платы и одновременно чёткое распределение по иерархическим уровням [3].
Грейдирование, как правило, преследует следующие цели:
1) систематизация наименований всех должностей организации;
2) установление чётких границ («вилок») стоимости всех должностей организации;
3) создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления заработной платы;
4) разработка системы оценки труда персонала организации;
5) создание основы для адекватного планирования развития сотрудников организации;
6) внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала организации [4].
В основе грейдирования должностей лежат такие принципы, как: экономическая обоснованность, ясностьи прозрачность, справедливость, однородность и рыночная конкурентоспособность[1]. Это именно те принципы, которые становятся всё более востребованными в качестве основополагающих для формирования новых систем оплаты труда.
Существуют различные виды систем грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности, и на сегодняшний день в практику внедряются следующие:
I-ая степень сложности ‑ система ранжирования должностей по степени сложности выполняемых работ. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами организации после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет, однако ввиду своей простоты широко применяется ведущими консультантами России.
II-ая степень сложности ‑ это метод Эдварда Хея, который действительно основан на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые организации модифицировали под рынок стран СНГ. Эта модель подходит для организаций с небольшим числом персонала.
III-я и IV-я степень сложности ‑ это настоящие оригинальные авторские системы грейдов. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное ‑ на точном и последовательном соблюдении этапов методологии [5].
Грейдирование, как система, удобно для крупных и средних организаций, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастёт, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же в крупных организациях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. И эту проблему решает система грейдов.
Процедура грейдирования достаточно затратна в организационном плане. Для её проведения требуются обширные информационные, людские, финансовые и временные ресурсы. Так, например, на разработку и внедрение требуется в среднем от года до полутора лет.
Важно помнить, что перед масштабным внедрением системы грейдирования во всю организацию желательно провести пилотное внедрение по нескольких направлениям либо отделам с целью апробации и внесения корректив в случае необходимости таковых.
Грейдирование можно проводить с использованием разработанных самостоятельно индивидуальных факторов либо же факторов метода Хэя (The Hay Guide Chart Profile Method – метод направляющих профильных таблиц). За основу берется факторная система оценки должностей, только факторы (их описание и уровни проявления) уже прописаны.
Следует также помнить, что методика оценки должностей достаточно сложна для самостоятельного проведения, факторы требуют корректировки под конкретную компанию, и, кроме того, информация по факторам и их применению в открытых источниках очень фрагментарна.
Вот те факторы, которые обычно используются при выборе метода Хэя в качестве основного метода оценки должностей:
1. Знания ‑ знания, навыки и способности, необходимые для приемлемого выполнения задач должности (имеются в виду не только образование, но и все другие приобретенные ранее знания): профессиональные и/или предметные знания; аналитические и концептуальные навыки; навыки взаимодействия с людьми.
2. Творческий потенциал / решение проблем ‑ мера оригинального, инновационного мышления, с помощью которого человек может создавать новые результаты. Показывает уровень самостоятельности мышления его независимости от принятых стандартов и правил;
3. Ответственность ‑ степень, в которой должность имеет прямое влияние на конечные результаты (с учётом важности этих результатов для организации).
В некоторых случаях, кроме описанных выше трёх факторов используется ещё и четвёртый ‑ условия работы. Данный фактор позволяет учитывать экстраординарные рабочие условия (например, работу со сведениями составляющими государственную тайну, со всеми вытекающими из этого последствиями).
Внедрение системы грейдов происходит в несколько этапов [2]:
1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.
2. Разработка документации (концепция, положение и другие).
3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).
4. Определение требований к должностям, уточнение факторов.
5. Распределение факторов по уровням (ранжирование).
6. Оценка каждого уровня.
7. Оценка веса фактора.
8. Расчеты количества баллов для каждой должности.
9. Распределение баллов по грейдам.
10 .Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
11 .Воспроизведение графика и анализ результатов.
Этапы с первого по третий ‑ подготовительные и зависят от выбора конкретной методики и требований конкретной организации. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов консультативную помощь оказывал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать серьёзных ошибок.
Этап четвёртый один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь необходимо учитывать специфику организации, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от простого рабочего до руководителя организации), т.е. весь персонал должен оцениваться по одному набору критериев оценки.
На пятом этапе факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности. Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью организация хочет провести оценку.
На шестом этапе каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня.
Оценка веса фактора осуществляется на седьмом этапе. Расчеты этого этапа проводятся в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для организации. Обязательным условием является использование в ходе оценки стандартизированных правил расчетов по каждому фактору.
На восьмом этапе рассчитывается количество баллов для каждой должности. При горизонтальном подсчёте итоговый балл по фактору рассчитывается путём умножения веса уровня в баллах на значимость (вес) фактора по 5-ти балльной шкале. При вертикальном подсчёте суммарный балл должности приравнивается к сумме итоговых баллов по факторам.
Распределение баллов по грейдам происходит на девятом этапе. По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды. Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности.
Десятым этапом станет установление должностных окладов и расчет «вилок» окладов. Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от занимаемой должности и подразделения. Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать внутрикорпоративную политику, финансовое положение и потенциал организации и внешнеэкономическую политику.
Одиннадцатый этап заключается в построении графика и анализе результатов.Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат. Обязательным условием построения графика является пересечение частей грейдов. Места пересечения ‑ это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка. Главным здесь является то, что сразу, же при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда.
Считается, что грамотное использование системы формирования окладов способствует повышению эффективности использования фонда оплаты труда на 10-50% [6], а это важно для любой организации, особенно в условиях кризиса.
Кроме того, внедрение системы грейдов, как инновационной системы оплаты труда, сделает любую организацию конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» организации для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация компании. К тому же, введя систему грейдов, организация может позиционировать себя как серьезного игрока на рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.
Таким образом, поводя итог рассмотрению системы грейдирования, можно сделать вывод, что она является неплохой альтернативой для перехода к новым системам оплаты труда муниципальных служащих, а для российских органов местного самоуправления она выступит ещё и инновационной системой, позволяющей не только оптимизировать использование фонда оплаты труда, но также и более успешно мотивировать работников в условиях кризиса.
Список литературы:
1. Бодрова О.А. Системный апгрейд оплаты труда // Справочник по управлению персоналом. № 6, 2006.
2. Бодрова О.А. Строим грейды. Теория и практика // Справочник по управлению персоналом. № 4, 2006.
3. Гончаренко А. Грейдуированная шкала // Бизнес. №49 (672). 5 декабря 2005.
4. Сергеев А. Грейдинг для эффективного удержания персонала // http://www.hr-portal.ru/node/444 (дата обращения: 13.04.2009).
5. Слипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов // http://www.hr-portal.ru/node/760 (дата обращения: 13.04.2009).
6. Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат. – СПб.: Питер, 2004.
