Для любой организации важна эффективность работы персонала. Соответственно, каждый работодатель задумывается о том, как лучше мотивировать сотрудников на работу. Поскольку одной из самых действенных мотиваций является материальная, прозрачная и понятная не только работодателям, но и работникам система оплаты труда, играет немаловажную роль. Выбор оптимальной системы оплаты труда, которая удовлетворяла бы желания всех заинтересованных сторон, а также не требовала колоссальных временных, человеческих и финансовых затрат становится особенно актуальным в настоящее время.

Одной из набирающих популярность систем начисления заработной платы в настоящее время является «грейдинг». Термин происходит от английского слова «грейд», означающего уровень или класс. Сущность такой системы оплаты труда состоит в разделении всех позиций и профессий работников на грейды в зависимости от сложности и условий труда, уровня квалификации работников и их ценности для конкретной организации. То есть, с точки зрения грейдинга, каждый сотрудник оценивается как набор ресурсов для выполнения рабочих задач. Грейдирование позволяет определить относительную ценность каждой штатной единицы точки зрения общей стратегии развития, целей и ключевых результатов компании, управлять фондом оплаты труда, а также проясняет возможности карьерного развития для каждого сотрудника.

Возвращаясь к термину «Грейдинг» следует отметить, что существует 2 принципиально разных подхода к этому понятию.

Первый подход подразумевает грейдинг должностей, в этом случае оцениваются и ранжируются именно должности, независимо от того, какой именно работник её занимает. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании, так зарплата генеральный директор 500 000 рублей, в несколько раз отличается от зарплаты менеджера по закупках. По сути, это чаще всего используемый подход, и он не отражает саму оригинальную идею грейдинга, поэтому его рассматривать в данной статье не будем. А сосредоточимся на втором подходе, когда оцениваются и распределяются по грейдам персонально сотрудники. В данном случае учитывается совокупность важности и объема выполняемой работы и ценности самого сотрудника. Ценность сотрудника в этом случае зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций. Такой видел систему грейдинга ее автор, Эдвард Хэй.

Эдвард Хэй предполагал, что система грейдинга разрабатывается для каждого предприятия индивидуально, основываясь на принципах и учитывая специфику организации. Переход на грейдинговую систему довольно трудоемок, но, при условии, что грейдинг правильно разработан, эти затраты с лихвой окупаются.

Внедрение грейдинга в компаниях, не имеющих сильной специфики, проводится по алгоритму, состоящим из нескольких этапов:

1. Выявляются важные для компании в целом компетенции сотрудников

2. Рассчитываются примерные границы грейдов

3. Анализируется уровень оплаты труда требуемых компетенций на рынке труда.

4. Рассчитывается приемлемый уровень оплат внутри грейдов

5. В период тестовой фазы выявляются перекосы и недочеты системы.

Для оценки значимости каждого сотрудника чаще всего используется специально разработанная анкета. В анкете отражены, как правило, основные группы параметров, играющие роль при оценке.

1. Специфические знания и опыт, необходимые для выполнения должностных обязанностей. К ним относится: знание практических алгоритмов действий, методов и приемов, аналитические, управленческие и организационные навыки, способность усваивать информацию.
2. Навыки, необходимые для решения проблем на своей позиции, не привлекая руководителя. Здесь оценивается: аналитическое мышление; творческие способности, креативность, уровень самостоятельности мышления.
3. Степень ответственности сотрудника за свои действия и действия других людей, вовлеченных в производственный процесс. Пределы самостоятельных решений сотрудника, пределы его деятельности, степень воздействия на работу компании.

Таким образом, все сотрудники компании получают бальную оценку и в зависимости от нее ранжируются. Итоговая бальная оценка каждой должности выводится из среднего арифметического бальных оценок всех экспертов.

Как у любого метода, у системы грейдинга есть свои преимущества и недостатки. К несомненным преимуществам внедрения грейдинговой системы оплаты труда относится понятная взаимосвязь между компетентностью сотрудника и его денежным вознаграждением. Это дает стимул и мотивацию персоналу развивать свои навыки, а работники не справлявшееся со своими обязанностями покидают компанию из-за сильно снизившейся зарплаты. Кроме того, руководство получает отличный инструмент влияния на сотрудников согласно стратегическим направлениям развития. К примеру, компания, стремящаяся выйти на международный рынок, может добавлять баллы сотрудникам, знающим иностранный язык, таким же образом могут добавляться баллы за наставничество и обучение новых сотрудников.

Положительным моментом применения грейдинговой системы является также снижение эффекта «выгорания» работников, которые долгое время находятся на одной и той же должности и не видят карьерных перспектив. В случае грейдинга карьерные возможности прозрачны и понятны.

Грейдинг позволяет оптимизировать фонд оплаты труда и организационную структуру предприятия, за счет того, что нет необходимость вводить формально различные должности (к примеру, ведущий экономист, младший экономист, помощник экономиста).

Однако, помимо преимуществ у грейдинговой системы имеется и целый ряд недостатков. Поскольку самостоятельно провести внедрение грейдинга очень сложно, для разработки и внедрения такой системы нужно привлекать экспертов, чтобы те корректно и рационально учли интересы всех подразделений и отделов компании. На поддержание эффективного функционирования на протяжении всего времени также требует финансовых и других ресурсов, так как грейды должны адекватно отражать изменения во внутренней и внешней среде. Конечно, это сказывается на затратах организации, увеличивая их.

Нельзя оставлять без внимания и факт того, что существует опасность, субъективного подхода что при составлении и регулярных корректировках грейдов, а это может существенно снизить мотивированность сотрудников или спровоцировать потерю ценных для компании кадров.

В заключение можно сделать вывод, что внедрение грейдинговой системы экономически оправданно в крупных организациях (со штатом не менее 500 человек), где эта система может заметно повысить эффективность управления фондом заработной платы. Чем в штате больше сотрудников, тем более выгодным может оказаться переход на такую систему грейдов, здесь проявляется так называемый «эффект масштаба». Поэтому все больше крупных компаний внедряют данный подход в свою деятельность.

Литература:

1. Алиев, И. М. Экономика труда: учебник для бакалавров / И. М. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина. — М.: Издательство Юрайт, 2013.
2. Горелов, Н. А. Оплата труда персонала: методология и расчеты: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н. А. Горелов. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 412 c.
3. Жуков А. Л. Регулирование и организация оплаты труда: учебное пособие для студентов вузов / А. Л. Жуков; Акад. труда и соц. отношений. — Москва: МИК, 2003
4. Мицкевич А. А. Сбалансированные системы мотивации. — Киев: Бизнес-команда, 2013, № 3–4
5. Ребров А. В. Система грейдов: как разработать и внедрить: учеб.-метод. пособие Издательство: ЛИКА, 2011 г