Особенности формирования трудовых ресурсов в строительной сфере в Азербайджане | Статья в журнале «Вопросы экономики и управления»

Отправьте статью сегодня! Журнал выйдет 28 сентября, печатный экземпляр отправим 2 октября.

Опубликовать статью в журнале

Автор:

Рубрика: Отраслевая экономика

Опубликовано в Вопросы экономики и управления №5 (21) октябрь 2019 г.

Дата публикации: 05.09.2019

Статья просмотрена: < 10 раз

Библиографическое описание:

Агаева К. А. Особенности формирования трудовых ресурсов в строительной сфере в Азербайджане // Вопросы экономики и управления. — 2019. — №5. — URL https://moluch.ru/th/5/archive/138/4405/ (дата обращения: 15.09.2019).

Препринт статьи



Трудовые ресурсы являются основной движущей силой экономики любого государства. Особенно это касается отраслей, развивающихся наиболее интенсивными шагами. Одним из таких отраслей является строительная отрасль. В результате проведенных мер, связанных с развитием строительного сектора в начале XXI века, строительные работы в стране получили широкое распространение, были сданы в пользование десятки жилых зданий и социальных объектов, охраняемые и сегодня как ценные архитектурные памятники.

В последние годы в Азербайджане построены около 755 новых зданий школ на 200 тысяч мест, основательно отремонтированы 344 школьных здания, были введены в пользование десятки диагностических центров и другие объекты здравоохранения, оснащенных современными оборудованиями, отвечающие мировым и европейским стандартам, спортивно-олимпийские комплексы, сотни многоэтажных жилых зданий.

В последние 3 года в Баку были построены 13 транспортных развязок, 23 пешеходных перехода, основательно отремонтированы 9 пешеходных переходов, в целом, в стране введены в эксплуатацию 77 автомобильных мостов, путепроводов и транспортных эстакад, десятки автомобильных дорог и дорожных сооружений. Все более новые и новые проекты в этой области требуют совершенствования, в первую очередь, трудовых ресурсов, занятых в этой сфере.

Под трудовыми ресурсами понимается запас рабочей силы на рынке труда. Основную часть трудовых ресурсов составляет население в трудоспособном возрасте.

Эффективное использование трудовых ресурсов в Азербайджане получило особенно широкий размах после 2002 года. Так, из числа занятых в сферах хозяйства 40,1 % был задействован в сельских и лесных хозяйствах, 16,4 % — в сферах торговли, общественного питания, продаж и поставок, 8,9 % — в сферах образования, науки, культуры и искусства, а 3,6 % — в области промышленности.

В 1990–2002-х годах уменьшилось число занятых в сферах промышленности, науки и образования, в строительстве, в сфере транспорта и коммуникаций. За этот период число занятых в органах управления и в сфере торговли увеличилось.

В настоящее время эта разница устраняется в результате специальных программ, проводимых государством. Важную роль в этом процессе играет стратегическое управление человеческими ресурсами.

Взаимосвязь между стратегическим управлением человеческими ресурсами HRM и эффективностью фирмы широко изучалась в журналах по человеческим ресурсам и литературе, в то время как имеется очень мало информации о ее применении в строительной отрасли.

Шеппек и Милителло [1] объясняют взаимосвязь между стратегическими кадровыми конфигурациями человеческих ресурсов и эффективностью организации. Они обнаружили, что после того, как созданы стратегии управления человеческими ресурсами, эти конфигурации определяют поведение сотрудников и связаны с различными уровнями эффективности организации. Шеппек и Милителло также описывают другие исследования, в которых стратегические методы управления персоналом, используемые в других бизнес-стратегиях, были связаны с сокращением текучести кадров.

Однако строительная отрасль никогда не была так усердна в реализации стратегических программ управления человеческими ресурсами, как другие отрасли [2]. Еще в 1990 году было установлено, что строительные фирмы с более высоким уровнем стратегического, в том числе кадрового, планирования достигли более высоких организационных показателей, включая более высокую производительность, более высокую рентабельность и более высокую общую эффективность. Maloney в 1997 высказал мнение, что в большинстве строительных компаний стратегии, которые получают наименее формализованное рассмотрение, основаны на людских ресурсах: «Существует очень сильная тенденция делать то, что делают все остальные, или просто продолжать использовать экстренную, а не предварительную стратегию, которая развивались с течением времени». Малони определяет стратегическое планирование как процесс, посредством которого в соответствии с целями организации разрабатываются и определяются действия, необходимые для достижения этих целей. Процесс должен завершиться выделением ресурсов для выполнения этих действий.

Люди и процессы, связанные с ними, являются источником конкурентного преимущества для любой компании. Их навыки и мотивы истекают из целого портфеля «человеческих политик, процедур и процессов, которые служат для обучения, развития и сохранения» [3] Чтобы создать прочные связи между бизнес-стратегиями и управлением человеческими ресурсами, акцент должен быть сделан на показателях, которые оценивают все аспекты бизнес-стратегии, а не только финансовые цели. Устойчивое конкурентное преимущество достигается только с помощью эффективных систем практики управления персоналом, которые «одновременно используют потенциал взаимодополняемости или синергии между такими практиками и помогают реализовать конкурентную стратегию фирмы». Показатели важны для содействия внедрению HRM стратегия, которая эффективно представляет цели и задачи фирмы. Исследователи из Техасского университета в Остинском центре исследований строительной промышленности ИССА в сотрудничестве с Институтом строительной промышленности CII разработали показатели, которые описывают основы стратегии управления рабочей силой в строительстве. Двухуровневый подход состоит из двух стратегий управления персоналом: уровень II, который был разработан ИССА; и уровень I, который был разработан в рамках CII.

Уровень II является революционным и ориентированным на будущее, предназначен для повышения квалификации и производительности работников, создавая ситуацию, когда ценность работников возрастает [4]. Целью этого увеличения стоимости является повышение заработной платы и увеличение продолжительности карьеры в отрасли. В нем задействованы работники, обладающие некоторыми управленческими навыками и обязанностями, высокопроизводительные рабочие группы и расширенное использование информационных технологий.

Другая стратегия, уровень I, предназначена для эффективного управления существующей рабочей силой независимо от ее уровня квалификации. Акцент делается на организацию, связь и использование управления на местах. Обе эти стратегии подчеркивают развитие человеческого капитала как часть общего подхода к управлению человеческими ресурсами.

Стратегия первого уровня не нова и не революционна, но представляет собой комплексную стратегию управления, которая фокусирует управление персоналом на уровне руководства. Старшие начальники, мастера и супервайзеры должны обладать сильными управленческими способностями для эффективной координации и управления своими командами. Руководство высшего уровня должно сосредоточиться на всестороннем планировании, закупках и планировании, чтобы максимизировать шансы на успех. Цель стратегии первого уровня — улучшить планирование на короткие промежутки времени, улучшить удержание рабочей силы и повысить общую производительность и успех проекта.

Строительная индустрия является одним из самых сложных секторов управления людьми и управление человеческими ресурсами в строительстве имеет определенные трудности. К ним можно отнести:

– Операционные реалии, с которыми сталкиваются строительные организации, означают, что существует риск того, что потребности сотрудников будут подчинены проблемам производительности.

– Для стратегического планирования может не хватить времени из-за тенденции к быстрому награждению строительных проектов после проведения тендера.

– Несколько организаций могут работать вместе над проектом, возможно, создавая совместное предприятие или какой-либо другой вид транспортного средства специального назначения.

– Как правило, временная рабочая сила может состоять из разных подрядчиков и субподрядчиков. Растет тенденция к тому, что организации строительной отрасли назначают субконсультантов и субподрядчиков, обладающих навыками, подходящими для конкретных проектов, а не назначают постоянных внутренних сотрудников. Это дает большую гибкость, но может усложнить обучение и долгосрочное планирование.

– Рабочая сила может работать много часов, требовать больших командировочных расходов, иметь разные национальности и рабочую культуру и так далее.

– Текучесть кадров на строительных объектах довольно высока.

– Кадровые изменения по мере развития проектов, а также разные навыки и опыт.

– Существует много рисков для здоровья и безопасности, которыми необходимо управлять.

– Существует множество юридических требований, которые должны быть выполнены в обязательном порядке.

В настоящее время в строительной отрасли существует очень мало структурированных программ управления персоналом. Если какое-либо развитие человеческих ресурсов проводится в рамках проекта, оно обычно осуществляется в форме обучения на рабочем месте, при этом на уровне проекта доступно очень мало ресурсов для дальнейшего обучения и развития рабочей силы. В индустрии развития человеческих ресурсов существуют обширные стратегии и программы. Существует необходимость в структурированной стратегии управления рабочей силой в строительстве, которая может использоваться для эффективного управления рабочей силой независимо от ее уровня квалификации. Строительная отрасль испытывает нехватку квалифицированных ремесленных рабочих и будет испытывать нехватку, если не будут применены революционные методы для решения этой проблемы.

Литература:

  1. Sheppeck, M. A., and Militello, J. 2000. “Strategic HR configuration and organizational performance.” Hum. Resour Manage, 39 N1.
  2. Ferris, G. R., Russ, G. S., Albanese, R., and Marlocchio, J. J. 1990. “Personnel/human resource management, unionization, and strategy determinates of organizational performance.” Human Resource Planning, 13N3.
  3. Gratton, L., Hailey, V., Stiles, P., and Truss, C., eds. 1999. Strategic human resource management, Oxford University Press, New York
  4. Borcherding, J. D., Glover, R. W., Haas, C. T., and Tucker, R. L. 2001. “Metric-based implementation of the Tier II Work Force Strategy.” Rep. 20, University of Texas at Austin, Austin, Tex.
Задать вопрос