Организация контроллинга в организации (на примере Открытого акционерного общества «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод»)

Изменения, происходящие на российском рынке, в условиях жесткой конкуренции вынуждают наших предпринимателей большое внимание уделять качеству продукции. С одной стороны, рынок дает возможность полной юридической и экономической самостоятельности от других субъектов хозяйствования, с другой — формирует стихийную постоянно меняющуюся внешнюю среду. В этих условиях наиболее актуальным фактором становится принятие верных, научно обоснованных управленческих решений, помогающих организации выжить, достичь запланированных целей, сохранить конкуренцию на рынке в течение длительного времени.

В экономически развитых странах важным функционально обособленным направлением экономической деятельности, усовершенствования управленческого процесса в организации, становится контроллинг. Он появляется в условиях меняющейся организационной стратегии управления, направленной на реагирование динамично совершенствующихся факторах хозяйствования. Данное понятие пришло в Россию из Германии. Оно более широкое, чем «управленческий учет» и включает в себя всю картину управления процессом достижения результатов.

Экономическая среда сегодня не стабильна. Научно — технический прогресс будет вынуждать современные предприятия машиностроения становиться более сложными системами. Для управления данными системами нужны новые методы, отвечающие вызовам внутренней и внешней среды организации.

До сих пор в мировой и отечественной практике не сформировали единого определения «контроллинг», его сущности. Вместе с тем, в настоящее время делаются попытки выделить основные элементы контроллинга:

1.                  Главная цель контроллинга — улучшение механизмов принятия управленческих решений.

2.                  Основная функция контроллинга — объединение, активизация прогнозирование, регулирование, координация процессов планирования, контроля в организации.

3.                  Основная задача контроллинга — целенаправленное, результирующее информационное и методическое сопровождение процессов производственной деятельности.

4.                  Специфика функции и задач контроллинга конкретизирована и полностью зависит от типа производств на ОАО НПК «Уралвагонзавод».

Обобщая существующую практику использования контроллинга на «Уралвагонзаводе», можно выделить ряд общих его функций и задач:

1)     В сфере учёта:

-          становление системы сбора, анализа, обработки, хранения информации;

-          формирование базы ведения системы внутреннего учёта;

-          улучшение методик и показателей оценки деятельности организации и её подразделений.

2)     В сфере планирования:

-          информационная поддержка заинтересованным подразделениям организации при составлении базисных планов;

-          создание и улучшение методов системы планирования;

-          фиксация потребности в информации и хронометрирование отдельных этапов процесса планирования;

-          координация процесса, связанного с обменом информацией;

-          регулирование отдельных планов предприятия по времени и составу и структуре;

-          организация аудита предлагаемых планов на реализуемость;

-          создание команды и ее дальнейшее участие в составлении сводного плана предприятия.

3)     В сфере контроля и регулирования:

-          выявление показателей и критериев, контролируемых во временном и содержательном параметрах;

-          соотношение плановых и фактических величин для измерения и оценок возможностей для достижения цели;

-          выяснение пределов отклонений показателей;

-          оценка отклонений, выяснение причин фактических отклонений от плановых величин и разработка предложений для снижения отклонений.

4)     В сфере информационно-аналитического обеспечения:

-          презентация цифровых материалов;

-          аналитика (оценка) и сбор важных и достаточных для принятия управленческого решения показателей;

-          выявление наиболее целесообразных способов и механизмов планирования, контроля и принятия решений;

-          создание эффективной системы деятельности информационной системы.

В настоящее время в организациях существует несколько видов его применения — контроллинг, выполняющий бухгалтерские функции; а также контроллинг высших органов управления. Изучая контроллинг на практике и в научной литературе, можно выделить следующие примеры применения службы контроллинга.

1.         Контроллинг включается в структуру высшего органа управления, размещаясь на начальном (низшем) уровне управления. Здесь он «приобретает» своеобразную независимость в организационной структуре, что делает возможным с определенной полезностью исполнять все свои функции. Негативным фактором можно считать отсутствие учета возможного конфликта с другими службами, находящимся на одном организационном уровне; в результате прямого подчинения контролера снижается степень критичности.

2.         При нахождении на втором уровне управления контроллинг в области финансовых служб выполняет линейную функцию — эта зависимость вызывает сильные затруднения при выполнении его задач, приводит к «выпячиванию» в его деятельности финансовых составляющих. Кроме того, ставится под сомнение независимость контроллинга от интересов отдельных функциональных подразделений. Завоевывая информацию, службы финансов начинают влиять на информационные потоки, что не может не привести к конфликту с другими службами.

3.         Контроллинг, выполняющий штабную функцию при высшем органе управления, весь выносится за границы функциональных служб и подчиняется только руководству организации. Это в значительной степени повышает степень его независимости при осуществлении координационно-информационной функции. Вместе с тем, контроллинг освобождается от нагрузки в решении управленческих проблем внутри своей службы и может сосредоточиться на общих проблемах организации. Штабная функция контроллинга определяет тесную связь права контроля деятельностью других служб и выдвигаемых к ним требованиям. Контролер не применяет распоряжений, он может лишь предлагать и советовать.

Очевидно, что предпочтительными остаются первый и третий пункты — функции и задачи контроллинга по своей природе штабные, а главенство над другими службами не становится главным распорядительным правом.

Наряду с очевидными преимуществами контроллинга, можно выделить и ряд его недостатков:

-          авторитет службы контроллинга снижается при необходимости постоянного обращения штаба за помощью и поддержкой к высшему менеджменту;

-          эффективность работы контроллинга будет снижаться при возникновении требований принятия самостоятельных решений;

-          кроме центрального контролера в средних и крупных по масштабу организациях служба контроллинга может состоять из контролеров других подразделений, что приводит к децентрализации функции контроллинга при возникновении самых различных ситуаций функционального и дисциплинарного подчинения контроллинга.

1.         Полную централизацию деятельности контроллинга и высокую степень самостоятельности контролеров служб от руководителей данных служб отражает именно функциональное и дисциплинарное подчинение контролеров центральному контролеру. Несомненно, в этом случае очевидны проблемы — менеджмент подразделений может не признать деятельность контролеров и отказаться от работы с ними, что в последствии скажется на эффективности их деятельности. Очевидно и то, что данная структура в результате концентрации личных интересов службы контроллинга приведет к значительным координационным проблемам в организации.

2.         Функциональное подчинение центральному контролеру других контролеров при дисциплинарном подчинении менеджменту соответствующих служб приводит к тому, что контролеры служб становятся в высокой степени автономными внутри службы контроллинга. Центральный контролер может лишь формулировать условия осуществления координационной деятельности возникшего децентрализованного процесса в принятии решений. Отношения контролеров с менеджментом соответствующих служб будут отличаться интенсивностью коммуникаций и коопераций, что плодотворно скажется при реализации общей системы целей организации. Снижать эффективность деятельности контролеров при распределении полномочий могут стать конфликты, возникающие из-за их двойного подчинения.

3.         Дисциплинарное подчинение контролеров центральному контролеру при функциональном подчинении менеджменту соответствующей службы последний принимает на себя кадровые вопросы в отношении контролеров отдельных служб. Координация и регулирование полномочий власти напоминают предыдущий вариант. Но при этом функциональное подчинение контролеров непосредственно самих служб вызывает вопросы о возможности эффективной координации управления всей организацией.

5.         Функциональное и дисциплинарное подчинение контролеров менеджменту соответствующих служб будет создавать контролерам служб высокую степень самостоятельности от центрального контролера. Вместе с тем, при этом они сильно зависят от руководителей служб — это, в свою очередь, приведет к превосходству частных интересов служб над общими. Значит, эффективность деятельности контроллинга станет резко снижаться.

Выбор конкретного варианта будет зависеть от учета специфики организационной структуры организации. Очевидно, что лучший координационный эффект будет обеспечивать частичная децентрализация «2 и 3» в сравнении с полной централизаций «1» или децентрализацией «4» контроллинга. Децентрализация контроллинга будет вынуждать контролеров систематически проводить собрания с целью создания общей платформы или базы для координации их работы.

Не надо также забывать, что к важным факторам организационного оформления контроллинга относятся размеры корпорации, ее правовая и организационная форма, масштабы роста и деятельности, программа развития, инновационность, концепция управления, воздействие внешней среды и экономическое положение.

На основании вышесказанного, установлено, что контроллинг на ОАО НПК «Уралвагонзавод» является сложной системой и включает в себя различные элементы. Основное его предназначение — направлять систему управления организации на достижение выбранных целей. Интегрированный характер контроллинга формирует целостную картину организации в прошлом, настоящем и будущем, реализует комплексный подход к обнаружению проблем.

Система контроллинга в данной организации состоит не только из аналитических критериев и выводов. В ее основе — персонал, составляющий структуру предприятия. Для наиболее эффективной работы должна создаваться сильная команда (группа аналитиков), призванная создавать общее понимание в приемах контроллинга (стандарт контроллинга).

При любой альтернативе внедрения деятельность системы контроллинга должна быть основана на экспертной диагностике финансово-хозяйственного состояния организации. Его оперативная диагностика дает оценку ключевым сферам деятельности организации; анализирует не только его финансовое состояние, но и материальные потоки, безубыточность, оценивает риск и дает предложения по управлению рисками.

Контроллинг включает в себя весь спектр научных дисциплин — менеджмент, кибернетика, экономическая теория и т. д. Это позволяет менеджеру развивать способности к аналитическому мышлению, расширять кругозор и память. Нет готовых решений тех или иных экономических проблем. Причем, они, как правило, всегда нестандартны и неповторимы в условиях ограниченного времени.

Контроллинг предлагает менеджменту и отдельному руководителю на предприятии смелые подходы, учит их применять на практике весь накопленный багаж знаний для творческого поиска управленческих решений в условиях внезапности и неопределенности.