Данная статья посвящена интегрированному контроллингу — новой современной концепции управления промышленными экономическими системами. В статье приведена авторская методика выделения центров функциональной ответственности в процессе внедрения интегрированного контроллинга в практику управления хозяйствующими субъектами. Приведены требования к децентрализации управления. Дана функциональная характеристика и состав центров ответственности.
Ключевые слова: интегрированный контроллинг, центры ответственности, децентрализация управления.
Контроллинг как научно-практическое направление появился в России относительно недавно, но уже доказал свою эффективность. Повышенный интерес к данному явлению со стороны научных и научно-педагогических работников, руководителей, финансовых директоров, специалистов экономического профиля, аспирантов и студентов, изучающих менеджмент, управленческий учет и экономику, вызван результатами, которые получены благодаря применению принципов контроллинга в экономике западных стран. Тем не менее, западный опыт внедрения контроллинга нуждается в существенной адаптации к особенностям финансово-хозяйственной деятельности российский предприятий с учетом особенностей современного этапа развития исследуемого явления — интеграции.
Как показывает практика, решение задачи рациональной постановки системы интегрированного контроллинга на предприятии во многом зависит от наличия обоснованной методологии решения данной проблемы. Без хорошей теории, как известно, практика слепа. Система интегрированного контроллинга представляет собой сложную организационно завершенную совокупность интегрированных в едином процессе управления элементов (планирования, учета, контроля, анализа и регулирования) [4, с. 165]. Поэтому ее формирование на предприятии возможно только путем формирования каждого элемента данной системы как самостоятельного блока задач, реализация которых должна осуществляться автономно и последовательно ввиду ограниченности управленческих, финансовых, информационных и временных ресурсов.
Формирование системы интегрированного контроллинга начинается с децентрализации управления через выделение внутри предприятия самостоятельных хозяйственных единиц — центров ответственности. Разделение на центры ответственности является своеобразным фундаментом управления структурными подразделениями предприятия, закладывающим основы успешного создания и функционирования системы интегрированного контроллинга. На практике при выделении данных центров необходимо соблюдать следующие требования [1]:
- во главе каждого центра должно быть ответственное лицо;
- должна быть четко определена сфера полномочий и ответственности менеджера каждого центра;
- в каждом центре должны быть показатели для измерения объема деятельности и база распределения расходов:
- степень детализации показателей должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было трудоемким.
В современных условиях хозяйствования целесообразно выделение центров ответственности по функциональному принципу, соответствующих основным функциональным областям деятельности любого предприятия: снабжение, производство, сбыт, обслуживание и администрирование. Как показывает отечественный и зарубежный опыт, максимальная глубина работоспособной организационной структуры равна трем звеньям управления, включая высший [2; 112]. В свою очередь выделение функциональных центров ответственности обеспечивает переход к трехуровневой системе управления предприятием. Итак, первый модуль процедуры формирования системы интегрированного контроллинга связан с проведением реструктуризации хозяйствующего субъекта, целью которой является оптимизация уровней управления, существующее количество которых затрудняет в настоящее время вертикальные коммуникационные процессы, и организацией управления по функциональным центрам ответственности: обслуживающий, материально-технического обеспечения, производственный, сбытовой, административный. Характеристика каждого центра приведена в табл. 1 [3, c.47].
Следует сразу же отметить, что образование производственного центра связано с установлением точек технологической ответственности, обусловленных принципами специализации основных цехов и особенностями организации процесса производства продукции. Для предприятий производственной сферы такими точками выступают: для цехов, построенных по принципу технологической (стадийной) специализации, — стадии процесса производства; для цехов с предметной специализацией — конкретные виды и типоразмеры готовой продукции.
Таблица 1
Характеристика функциональных центров ответственности промышленного предприятия
|
Наименование |
Функциональные особенности |
Состав * |
|
|
Обслуживающий центр |
Обеспечение непрерывности условий протекания производственного процесса всеми видами энергии, водой, сжатым воздухом, созданием и поддержанием температурного режима и вентиляции в подразделениях, а также перемещением исходного сырья, полуфабрикатов и готовых изделий в процессе производства |
Цех электроснабжения; котельный цех; цех тепловодоснабжения; транспортный цех |
|
|
Центр МТО |
Обеспечение непрерывности производственного процесса в части поставок давальческого сырья, хранения материально- производственных запасов, материально-техническое обеспечение деятельности предприятия |
Отдел материально-технического обеспечения, склад материально-производственных запасов |
|
|
Производственный центр |
Основное производство |
Обеспечение непрерывности процесса производства продукции, предназначенной для реализации (цеха предметной специализации); Первичная обработка исходного сырья и материалов, производство полуфабрикатов для последующей передачи в основные цеха предметной специализации (цеха технологической специализации) |
Основные цеха предметной специализации; основные цеха технологической специализации |
|
Вспомогательное производство |
Обеспечение нормальной, бесперебойной работы цехов основного производства |
Цех КИПиА, ремонтно-механический цех |
|
|
Сбытовой центр |
Обеспечение своевременной отгрузки готовой продукции сбытовому центру хозяйствующего субъекта и потребителям, хранение готовой продукции |
Отдел сбыта, склад готовой продукции |
|
|
Административный центр |
Реализация функций управления центрами ответственности и предприятием в целом в рамках генеральной стратегии развития хозяйствующего субъекта |
Планово-экономический отдел, отдел охраны труда и заработной платы, служба безопасности, финансовый отдел, бухгалтерия, служба качества |
|
* В зависимости от принятой на конкретном предприятии терминологии, существующей организационной структуры и технологии организации производства и управления состав цехов и служб каждого центра может варьироваться.
Кроме того, ввиду такой производственной особенности организационного обеспечения интегрированного контроллинга как существование ремонтных и энергетических служб предприятия, в составе производственного центра выделено вспомогательное производство. Сформированная организационная структура закрепляется и вводится в действие внутренним нормативным документом — Положением об организационной структуре предприятия. Что касается сокращения уровней управления, то вследствие децентрализации происходит переход к трехуровневой системе менеджмента, а именно: высший уровень — руководство предприятия; средний уровень — менеджер (управляющий) функциональным центром ответственности; низший уровень — руководители цехов и функциональных служб в рамках каждого центра ответственности.
Таким образом, децентрализация управления в рамках интегрированного контроллинга позволяет более эффективно делегировать управленческие полномочия, закрепить зоны ответственности по непосредственным исполнителям.
Литература:
1. Алехина О. Управление преобразованиями: помощь организации в приобретении новых способностей / О. Алехина // Менеджмент сегодня. — 2004. — № 5. — С. 37- 42.
2. Анискин, Ю. П., Павлова, А. М. Планирование и контроллинг: Учебник / Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. — М.: Омега-Л, 2003. — 280 с.
3. Калинина Н. М. Интегрированный контроллинг: теория и практика (монография). — Омск: Изд-во ОмГТУ, 2007. — 216 с.
4. Калинина Н. М. Формирование системы интегрированного контроллинга на предприятиях химической и нефтехимической промышленности // Омский научный вестник. — Омск: ОмГТУ, 2006. — № 4 (38). — С. 163–167.
5. Chakraborty, H., Chakraborty, S. Management accountancy / H. Chakraborty, S. Chakraborty. — Oxford: Oxford University Press; Calcutta: Chennai Mundai, 1997. — 1009p.
