Парадигмы управления: новые правила ведения бизнеса

Любая искусственная организация, созданная человеком, предполагает наличие некоего управляющего звена. При этом важным является то, что управление – это процесс нелинейный, которому на протяжении более ста лет старались придать линейный характер.[1] Линейность имеет лимитированное пространство для действий, так как ограничивается рамками конкретной последовательности действий и процедур, в то время как функциональный подход позволяет организовать работу наиболее действенным и соответствующим времени и месту способом.

С началом исследований американского инженера Фредерика Уинслоу Тейлора бизнес начал меняться, в первую очередь изменения произошли в сознании людей. Его идеи в дальнейшем воплотились в теории научной организации труда и научного менеджмента [2]. По выражению Сэмьюэля Гомперса из Американской федерации труда, Тейлор свел роль рабочего до роли «винтика в механизме». Менеджерам же Тейлор отвел роль силы, которая способна организовать движения «винтиков», и за которой закреплена вся власть, инициатива и ответственность. Таким образом, Тейлор на практике ввел способ действия через отделение процесса мышления от процесса действия. [3, с.74] Несмотря на то, что подход Тейлора к ведению управленческой деятельности давно показал свою неэффективность и узость видения, практика показывает, что подавляющее большинство руководителей все еще продолжают использовать метод кнута и пряника в управлении своими подчиненными. Автор книги «Нейроменеджмент» Чарльз С. Джейкобс пишет, что инициатива по изменениям сработает только в том случае, если мы изменим способ мышления.[3, с.148]. И только после этого сможет измениться и управленческая парадигма. Как показывает массив исследований по феномену «парадигма» — это достаточно сложное для понимания явление. Уиллис Хармон, один из ведущих специалистов Стэнфордского исследовательского института, определяет парадигму, как «основной способ восприятия, осмысления, оценки и действия, связанный с определенным видением реальности»[4, с. 32]. Автор книги «Парадигмы мышления» Джоэл Баркер приводит свое, на наш взгляд, весьма удачное, определение парадигмы: «Парадигма – это набор норм и правил (письменных или устных), который выполняет две функции: устанавливает границы; и говорит, как действовать в пределах заданных границ, чтобы добиться успеха».[4, с.32] Итак, согласно Джоэлу Баркеру, парадигма – это правила игры; меняя парадигму – мы меняем правила и наоборот. На наш взгляд, парадигма не является величиной постоянной и не должна ограничивать развитие бизнеса. Если управленческая парадигма показала свою неэффективность, то, как мы считаем, необходимо действовать в рамках новой, более подходящей Вашей организации парадигмы. Как утверждает Питер Сенге, автор книги «Пятая дисциплина», будущее за постоянно обучающейся организацией.[5] Но обучение и развитие возможно только при заинтересованности и инициативности людей, работающих на данном предприятии. Как говорил Питер Сенге в своем интервью журналу «Headhunter»: « тот тип человека, который соответствует самообучающейся организации, – это как бы заново открытая концепция человечности, существовавшая до формирования современной западной культуры. Прежде всего, это проявляется в преодолении отчуждения между духом и телом, между сознанием и подсознанием».[6]

Как говорится в пословице: «врага нужно знать в лицо», поэтому мы предлагаем выделить следующие управленческие стереотипы поведения и мышления в рамках существующей «устаревшей» парадигмы ведения бизнеса:

1.Метод кнута и пряника мотивирует подчиненных работать лучше и с большей продуктивностью;

2.Степень продуктивности и удовлетворенности напрямую зависит от вознаграждения (материального либо морального);

3. Лучше идти по уже проложенному пути, чем открывать новые «континенты», ведь так значительно сокращаются риски;

4.Задача сотрудников – выполнять строго очерченные должностными инструкциями действия;

5. Инициатива должна оставаться за руководством и строго пресекаться (либо игнорироваться) в рядах сотрудников;

6. Начальство не должно признавать своих ошибок, даже, если они очевидны;

7. Необходимо наказывать сотрудников за каждый промах, чтобы таковых больше не повторялось.

8. Над внедрением корпоративной культуры в организационную среду не нужно трудиться – это процесс, который произойдет сам собой.

9.Стратегические цели организации касаются только начальства и не обязательно посвящать в них подчиненных.*

*Данные тезисы основываются на результатах опроса сотрудников десяти организаций среднего бизнеса в городе Днепропетровске, Украина. Опрос был проведен Бондаренко О.И. в рамках исследования управленческих стереотипов поведения.

В результате такого подхода к управлению, у опрошенных сотрудников совершенно не было мотивации улучшать деятельность организации, развиваться, проявлять инициативу. Работа воспринимается как рутина и совершенно не приносит радости. При этом ключевым является то, что каждый сотрудник является дипломированным специалистом в той или иной области и может сделать значительный вклад в деятельность организации. Для руководства совокупность всех «умов» предприятия, их активное участие в дискуссиях и мозговых штурмах, проявление инициативы и заинтересованность в профессиональном росте может стать «золотой жилой». Так как, по нашему мнению, нет ничего мощнее в бизнесе, чем сплоченная целенаправленная работа профессионалов своего дела, которые заинтересованы в развитии настоящей деятельности, как в своем собственном, и вот как раз это и необходимо понять человеку, который осуществляет руководство.

Возвращаясь к вышеперечисленным управленческим стереотипам, необходимо заметить, что новая парадигма управления предполагает исполнение всех данных тезисов с точностью наоборот.

Итак, организация эффективного управления, это такая, в которой основная мотивация сотрудников – это общие ценности внутри компании и их соответствие с личностными ценностями и устремлениями каждого человека. Эти же ценностные ориентиры должны также приниматься и разделяться (а в идеале и создаваться) руководством. Для наглядности предлагаем пересмотреть все стереотипы в рамках новой, более эффективной, управленческой парадигмы:

1. Создание общих ценностей или коллективной мечты, которые и будут основной мотивацией сотрудников. Питер Сенге пишет по этому поводу: «Общая мечта — это не просто идея. Она даже выше идеи свободы. В жизни общества мало сил, сопоставимых с силой общей мечты». [5]
2. Степень продуктивности и удовлетворенности напрямую зависит от внутренней мотивации сотрудников. [3]
3. Необходимо всегда стараться смотреть на вещи вне рамок существующей парадигмы, постараться выйти за ее границы. Как пишет Джоэл Баркер, если нет решения в рамках существующей парадигмы, то есть смысл создать новые правила.[4] Заимствование чужого опыта не способствует улучшению продукции и рабочих процессов.[7, c.62]
4. «Каждый служащий вправе принимать любые решения, помня лишь об одном конечном результате – удовлетворенные запросы клиента» Это текст должностной инструкции компании Hewitt Associates, которая в апреле 2003 года вошла в список «Лучшие работодатели Азии».[7, 144]
5. Инициативность и заинтересованность сотрудников – путь к поиску и нахождению наиболее эффективных моделей решения проблем и стратегий развития.
6. Все люди ошибаются. И, как нам кажется, с помощью ошибок как раз мы учимся, развиваемся и стараемся по-новому увидеть проблему. Отрицая возможность неправильного ответа либо решения, руководители существенно сужают своё видение. Также искажается трактовка фактов, так как создается барьер между сотрудниками и руководством, при этом отсутствует обратная связь, что способствует недопониманию.[8, с.44]
7. Согласно новому подходу к управлению, не сотрудники работают на менеджера, а он работает на них, устанавливая саморефлексию и ответственность за действия.[3, с.87]
8. От корпоративной культуры зависит степень мотивации сотрудников, поэтому к ее внедрению необходимо подходить серьезно и качественно. Значение внедрения корпоративной культуры можно увидеть на примере автомобильного гиганта «Toyota». [9]
9. Необходимо, чтобы у сотрудников и руководства было одинаковое видение развития и будущего организации. Видение сотрудников и руководства относительно стратегического развития предприятия должны совпадать, иначе может иметь место разрыв коммуникаций. Ли Якокка, бывший председатель автомобильного завода «Крайслер», ввел следующую обратную связь: раз в три месяца каждый менеджер «Крайслер» со своим непосредственным начальником подводил итоги сделанного и обсуждал намеченные цели на следующий квартал. [10, с 64] Такой подход помог достичь взаимопонимания между руководством и подчиненными, относительно характера развития предприятия.

Итак, для настоящего перехода к новой управленческой парадигме требуется изменение образа мышления, а это процесс очень длительный и трудоемкий. Петер Сенге называет основным препятствием - базовые свойства нашего сознания, языка, культуры. Он пишет: «Мы привыкли рассматривать все процессы линейно, и замечаем только причинно-следственные связи. Системное мышление требует принципиально другого подхода – рассмотрения вещей в их циклической взаимосвязи, а не в линейной зависимости типа «А произошло потому, что ранее случилось Б». Многие кризисы в компаниях происходят как раз из-за того, что менеджеры обращают внимание на эти поверхностные связи, не учитывая более глубокие системные отношения».[6] Что касается неэффективности узости мышления, существует суфийская притча, которая очень хорошо передает необходимость системно мыслить. Звучит притча следующим образом: ночной прохожий видит под уличным фонарем пьяного, который ползает на четвереньках и что-то ищет. Он предлагает помощь и узнает, что тот потерял ключи от дома. «А где ты их потерял?»— спрашивает прохожий. Человек отвечает, что перед дверью. «А почему же ты ищешь их здесь?» — изумляется прохожий. «А потому, — отвечает тот, — что у моей двери нет фонаря и там темно».[5] С одной стороны звучит смешно, но с другой, в таких «потемках» находятся многие компании по всему миру, которые, к примеру, ищут потребителя не там, где он их сам ждет, либо выбрали не тот рынок сбыта, в то время, как для них есть свободная рыночная ниша и т.п. Многие руководители только осознали значимость предварительного маркетингового анализа. Однако на смену данной парадигме уже успела подойти новая. Мартин Линдстром, автор бестселлера «Buyology», говорит об MSP-брендинге (Me – Selling – Proposition, Я – Продажи – Предложение). В одном из своих интервью, Мартин Линдстром говорит: «потребители все больше и больше контролируют судьбу бренда: за один день они могут сделать его хитом продаж или похоронить. Управление MSP-брендами полностью перейдет в руки покупателей, бренд-менеджеры будут лишь искать инструменты продвижения».[11] Таким образом, с помощью анализа потребительских предпочтений и составления адекватного прогноза (СЕМ) у фирмы появляется возможность не попадать в ситуацию человека, который искал ключи под фонарем, так как только там имел возможность увидеть что-то.

Мы зачастую привыкли подходить к делу так, как это принято, т.е. применяя общепринятые парадигмы мышления, даже не допуская мысли, что есть иной подход. Ведь все в мире постоянно меняется, совершенствуется, развивается, и подходы к взаимодействию с внешним миром, соответственно, тоже должны меняться. Иначе они устаревают и только тормозят развитие организации, так как основываются на тех реалиях, которые уже давно изменились. Отсутствие постоянной парадигмы – тоже парадигма. Руководителю необходимо быть гибким, относительно использования новых подходов, однако твердым при их непосредственном воплощении. Джо Хойер, автор книги «Война за клиента. Лояльность раз и навсегда», говорит о том, что не обязательно действовать в рамках существующих клише. Чрезвычайно важно, в рамках новой управленческой парадигмы, чтобы сотрудники (равно как и начальство) постоянно развивались и обучались чему-то новому, не боялись рушить устаревшие устои и уступать дорогу новым, более эффективным методам постановки и решения задач. [12] Однако все вышеперечисленные действия могут быть анимированы только на принципах доверия, при наличии благоприятной для развития творческого видения атмосферы и коллектива единомышленников. Все данные элементы являются частью понятия «корпоративной культуры», которая как раз и есть рычагом влияния на способ мышления и поведения людей, что в свою очередь, лежит в области формирования «парадигм управления».

Итак, мы рассмотрели понятие управленческой парадигмы в контексте новых подходов к менеджменту, и пришли к выводу, что для внедрения новых парадигм управления необходимо, в первую очередь, изменить сознание людей, делая его восприимчивым к изменениям. Если существующая парадигма показала свою неэффективность, то руководителям необходимо пересмотреть правила игры, расширяя границы своего сознания и создавая при этом новые. Однако, согласно исследованиям ряда ученых, в частности Ч. Джейкобса, Дж. Баркера, К. Бланшара, парадигма всегда должна создаваться, либо приниматься, в рамках внедрения корпоративной культуры, которая бы соответствовала принципам честности, доверия, поощрения инициативности, постоянного развития и обучения новому.

Литература:

1. Иванова С.А. Курс лекций «История менеджмента», Днепропетровск, ДНУ, 2011.

2.Электронный ресурс: http://ru.wikipedia.org/wiki/Тейлор,_Фредерик_Уинслоу

3. Джейкобс С. Чарльз Нейроменеджмент. Пер с англ. – К.: Сompanion Group, 2010. – 208 с.

4.Баркер Дж. Парадигмы мышления: Как увидеть новое и преуспеть в меняющемся мире/ Джоэл Баркер; Пер. с англ – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 187 с.

5.Питер Сенге Пятая дисциплина: теория и практика самообучающихся организаций; Харьков, 2006. – 384 с.

6. Электронный ресурс: http://planetahr.ru/publication/617

7. Го Санни Т.Х. Простота – секрет эффективного маркетинга/ Пер. с англ; Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006. – 176 с.

8.Бланшар, К., Пил, Н.В. Обыграть по-честному: бизнес в стиле fair play/ К. Бланшар, Н.В. Пил; пер с англ. Л.М. Щукин – Минск: «Поппурри», 2010. – 128 с.

9. Лайкр Дж., Хосеус М. Корпоративная культура TOYOTA. Уроки для других компаний; Альпина Бизнес Букс, 2011. – 354 с.

10. Якокка Л., Новак У. Карьера менеджера/ Пер с англ; Худ. Обл. М.В. Драко. – 2-е изд. – Мн.: ООО «Попурри», 2002. – 416 с.

11.Электронный ресурс: http://www.e-xecutive.ru/marketing/branding/1461461/

12. Хойер Д. Война за клиента. Лояльность раз и навсегда/ Д. Хойер; пер с англ И.В. Гродель. – Минск: «Попурри», 2010. – 112 с.