В данной статье рассматривается система общения и мотивирования персонала в условиях изменения. Способность к изменениям является конкурентным преимуществом всех успешных компаний, а сотрудники — ее важной частью. Поэтому важно уделять большое внимание сотрудникам, их развитию и пониманию изменений, проходящих в компании.
Ключевые слова: стратегия развития компании, видение компании, мотивация персонала, организация в условиях изменений, способность к изменениям.
В настоящее время в стремительно развивающемся и меняющемся мире организациям необходимо обладать способностью к быстрому принятию решений, быть гибкими, чтобы отвечать потребностям рынка, быстро реагировать на изменения рыночных условия. Поэтому, важным конкурентным преимуществом является способность предприятия к изменениям. Успешные компании быстро реагируют на изменение предпочтений потребителя, стараются быть гибкими к изменяющимся условиям рынка. Повсеместно внедряются стандарты работы согласно всеобщему управлению качеством, реинжиниринг бизнес-процессов и т. д. При этом стоит отметить, что изменения в компании происходят, когда около 75 % менеджеров компании искренне убеждены в неприемлемости старых методов ведения бизнеса [2, с.11].
Для успешного прохождения через этап изменений необходимо пройти 8 этапов организационных преобразований:
- Создание атмосферы безотлагательности действий.
- Формирование влиятельной команды руководителей.
- Создание видения
- Пропаганда нового видения.
- Создание условия для претворения нового видения в жизнь
- Планирование и достижение ближайших результатов
- Закрепление достижений и расширение преобразований.
- Институциализация новых подходов [1, с.63].
Важно понимать, что топ-менеджмент, руководящие всем процессами в компании и знающие положение компании на рынке, способны понимать происходящие бизнес процессы как внутри организации, так и за её пределами, в то время как рядовые сотрудники организации не предполагают возможность изменения подходов работы компании. Но преобразования в компании невозможны без изменений мышления каждого сотрудника. Необходимо, чтобы каждый сотрудник начал мыслить и действовать по-другому. На каждом этапе внедрения изменений необходимо выделять ресурсы для мотивации сотрудников прохождения через изменения и принятия их. Необходимо помнить, что человеческие ресурсы являются определяющими в работе организации, поэтому крайне важно, чтобы сотрудники принимали проходящие в компании изменения, изменяли своё мышление и способы работы.
Рассматривая представленные выше этапы успешного прохождения компании через период изменений важно определить те методы мотивации персонала, которые будут наиболее применимы для каждого этапа преобразований.
Первый этап организационных преобразований обусловлен изучением рыночной ситуации и конкурентных позиций компании. На основе этого проводится анализ реальных и потенциальных кризисов и благоприятных возможностей. Руководство компании принимает решение о проведении преобразований и необходимо, чтобы все сотрудники компании знали о будущих преобразованиях и понимали их важность. Для этого рекомендуется проводить встречи руководства компании с сотрудниками организации. Данные встречи позволяют:
- Информировать сотрудников о необходимости изменений и дальнейших планах компании.
- Получить ответ от руководства компании на все возникающие вопросы от сотрудников.
- Понять реакцию сотрудников на перемены.
По результатам встреч сотрудники получат необходимую информацию и будут понимать, чем вызваны преобразования в компании. Важно создать ощущение «крайней необходимости», что зародит определенные ожидания преобразований у сотрудников. Личное общение руководства компании и сотрудников окажет свой мотивационный эффект в том, что сотрудники получат возможность задавать все возникающие вопросы руководству компании, а также почувствуют свою значимость в компании [3, с.35].
На втором этапе необходимо определить состав команды реформаторов. При формировании команды необходимо убедиться в том, что во главе изменения стоит сильная команда, обладающая лидерскими, коммуникативными и аналитическими навыками, имеющая авторитет и доверие сотрудников компании. Для эффективной работы команды по изменениям рекомендуется провести тренинг по сплочению команды и развитию личных навыков. Тем самым, инвестируя в свой персонал компания мотивирует их к развитию и саморазвитию. По средствам этого инструмента происходит удовлетворение высших ступеней потребностей по пирамиде Маслоу [1, с.37].
Третий этап предполагает создание видения компания с целью активизации преобразований и разработка стратегий достижения видения. На данном этапе необходимо уделить внимание подробному доказательству необходимости перемен для персонала организации. Подробная и достоверная информация создаст ощущение необходимости перемен. Необходимо убедить сотрудников, что ничего не менять — еще опаснее, чем рисковать, осуществляя изменения. Для руководителей необходимо четко обозначить, чем будущее должно отличаться от настоящего, и как вы можете сделать его настоящим.
На следующем этапе необходимо донести информацию до каждого сотрудника, понять его реакцию на изменения и начать формирование новых моделей поведения на основе команды реформаторов. На этом этапе происходит подрыв базовых потребностей человека — потребности в безопасности, вызванной стабильностью рутинной работы. Поэтому, на этом этапе важна роль линейных руководителей. Именно они способны донести подробную информацию до сотрудников, понять их опасения и возражения и начать работать с ними. Необходимо сделать так, чтобы как можно больше людей понимали и принимали новое видение и стратегию развития компании. Помимо работы с персоналом необходимо чтобы менеджмент организации принимал изменения в компании и давал правильную модель поведения для сотрудников. Наблюдая за изменением поведения руководителей предприятия, сотрудники будут вдохновляться их примером и начнут реализовывать новое видение компании в соответствии со стратегией развития компании.
Пятый этап преобразований предполагает развитие нового поведения в компании, устранение препятствий, блокирующих нововведения, корректировку систем и структур, противоречащих новому видению. Одним из инструментов работы по устранению препятствий нововведениям в создании сотрудников является проведение командных встреч, на которых руководители и члены команды высказывают свои опасения и ожидания, делятся с членами команды результатами работы согласно новому видению, даже самыми незначительными. Это даст сотрудникам понимание того, что они не одни сталкиваются со сложностями в период перемен и даст ощущение заботы и безопасности от того, что компания уделяет внимание своим сотрудникам и дает возможность высказать свое мнение, свои опасения и ожидания на пути изменений.
Важно понимать, что на данном этапе происходит сегментация сотрудников персонала по лояльности к переменам. Основная масса сотрудников противится изменениям или не понимают их необходимость и важность. Страх изменений и потеря ощущения стабильности порождают сомнения, сотрудники ищут внутренние и внешние ограничения, сохраняющие прежний порядок дел. Необходимо призвать сотрудников поменять своё поведение. Затем, с ростом результативности, придут воодушевление, и вера в необходимость перемен.
Шестой этап предполагает планирование мер повышения результативности деятельности компании, осуществление данных мер, поощрение и вознаграждение сотрудников, участвующих в преобразованиях. Необходимо рассказывать о первых результатах всем сотрудникам компании, они должны видеть, что изменения, которые претерпела их работа и сознание, не прошли даром. Результаты способны вдохновить и замотивировать сотрудников продолжить внедрять изменения, менять сознание и вновь создадут ощущение стабильности и уверенности. Определяющим действием на данном этапе является пересмотр системы вознаграждения сотрудников в соответствии с новой стратегией развития компании. При изменении системы стимулирования персонала сотрудники будут понимать, какая модель поведения является определяющей в организации, они будут иметь практический пример реализации новых моделей поведений в компании, который поможет им лучше принимать новую корпоративную культуру компании и будет служить мотивом к изменениям [3, с.98].
Лучшее понимание сотрудниками новой стратегии развития компании, принятие корпоративной культуры и действие согласно новой миссии компании позволит организации легко пройти через последние этапы преобразований. В ходе данных этапов необходимо провести корректировку существующих процессов в соответствии с новой стратегией развития компании, уделять внимание сотрудникам, поддерживающих новое видение компании и применяющих новую модель поведения в компании, осуществлять их продвижение по службе и развитие. Важно уделять внимание сотрудникам, пропагандирующих новое видение компании, выделять ресурсы для развития сотрудников. Четкая формулировка взаимосвязей между новым стилем работы и финансовым успехом компании даст четкое понимание того, что все изменения были не напрасны. Признание заслуг работников, успешно проходящих через период изменения, будет мотивом для них и для их коллег к дальнейшему развитию и принятию изменений.
При внедрении новых процессов в компании, пересмотре существующих устойчивых процессов и процедур работы необходимо дать сотрудникам понимание того, насколько важны и крайне необходимы изменения в компании, дать им всю необходимую информации о принятии решения проходить путь изменения вместе с компанией или покинуть ее. Важно заботиться о всех сотрудниках, показывать их значимость для компании, уделять внимание переживаниям сотрудников, рушить стереотипы и опровергать все страхи. Необходимо показывать практическое применение новой модели поведения в компании, давать реальные примеры действия в новых условиях и поощрять всех, кто принимает и активно помогает компании проходить через период изменений.
Литература:
- Управление изменениями / Пер. с англ. — М.:Альпина Бизнес Букс, 2007. — 227 с. — (Серия «Классика Harvard Business Review). — ISBN 978–5–9614–0535–4
- Коттер Дж. Наш айсберг тает, или Как добиться результата в условиях изменений / Дж.коттер; [пер. с англ. М. Поповой, А. Кушниренко]. — М.: Эксмо.2008. -128с. ISBN 0–97093–370–3
- Озерникова Т. Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности [Электронный ресурс]:учебное пособие / Т. Г. Озерникова. — Иркутск: Изд-во БГУ, 2016. — 183с. — Режим доступа: http://lib-catalog.isea.ru
- Дедкова И. Ф., Лымарева О. А. Коучинг в системе управления персоналом. — Краснодар, 2017.
- Слепцова Е. В., Туманова М. Ю. Формирование стратегии развития персонала в системе государственной службы // Экономика устойчивого развития. 2018. № 1 (33). С.207–212.
