Управление талантами: выводы делать рано, вопросов больше, чем ответов

Сегодня управление талантами – наиболее обсуждаемая тема в среде бизнеса и управления человеческими ресурсами. Компании во всем мире преобразуют свои команды по управлению человеческими ресурсами в структуры управления талантами. В период экономических кризисов организации вынужденно теряют работников, и в первую очередь, менее производительных, которые пополняют растущие ряды безработных. В то же время таланты – это по-прежнему ограниченный ресурс. С окончанием XX столетия перестала существовать теория о том, что таланты пробиваются, растут и крепнут сами. Даже во время экономического спада или провала бизнеса необходимо продолжать строить и усиливать «скамейку» талантов.

Когда исследования по этой теме только начинались, управление талантами определялось как всеобъемлющий набор бизнес-процессов для управления людьми. Это включало в себя практику рекрутинга, кадрового обеспечения, найма, компенсации, управления производительностью, обучения, подготовки руководителей, управления преемственностью, управления карьерой. В теории все эти процессы тесно состыкованы, как мозаика, и составляют комплексный набор бизнес-процессов для управления.

Исследования показали, что если компании успешно развивают эти процессы, то они действительно зарабатывают больше, при этом повышается качество, улучшается обслуживание клиентов, и руководство действует более согласованно. Вот почему большинство компаний хотят внедрять управление талантами и иметь выдающегося руководителя, способного реализовать поставленные задачи. Однако, как показывает практика, в действительности рассматриваемые вопросы намного шире.

Управление талантами – это сложная совокупность взаимосвязанных HR-процессов, которая обеспечивает основное преимущество любой организации: талант управляет эффективностью. Эпоха знаний сместила основу экономической ценности на информационные активы через интегрированные коммуникации и компьютерные технологии. Сейчас конкуренция разворачивается за лучших людей, потому что они являются настоящими создателями ценности.

Руководители по управлению талантами сталкиваются со многими важными вопросами и деталями. Как лучше оценивать руководителей среднего звена; как развивать кросс-функциональные команды специалистов; как добиться, чтобы руководители действовали как консультанты, наставники, а не как боссы; как обеспечить непрерывную подготовку менеджеров без отрыва от основной работы; как изменить культуру команды высшего управленческого звена, когда в компанию приходит новый генеральный директор; каковы модели «великих руководителей» и как их воспроизводить? Этот список можно продолжать, однако нет однозначного ответа на все эти вопросы.

Необходимо также отметить, что организации могут работать только с небольшим количеством проблем одновременно. В то время как способные руководители хотели бы иметь решения всех элементов по управлению талантами на мировом уровне, в действительности компании могут сосредоточиться только на некоторых вопросах одновременно. «Великие» руководители способны определить, что является единственным важным предметом в настоящий момент. Для одной компании большой проблемой является изменение культуры и поведения при введении инноваций, для другой – внедрение новой системы отчетности, третья фокусируется на формировании глубоких технических навыков для повышения конкурентоспособности. В действительности каждая компания имеет все вышеперечисленные проблемы, но успешные команды сосредоточиваются только на некоторых одновременно и затем строят стратегию управления талантами вокруг этого фокуса.

Компании хорошо понимают концепты, но рынок отстает от новых идей и разработок. Например, исследования, проведенные консультационной компанией «Bersin & Associates», работающей в сфере обучения, управления и приобретения талантов, показывают, что 20 % организаций имеют сложившуюся стратегию и талантливого руководителя, что в 4 раза больше, чем 5 лет назад [1]. Но почти половина компаний имеет слабую стратегию или не имеют ее вообще. Обычно проходит 3-4 года, пока новый талантливый руководитель сможет внедрить комплексную программу, включающую управление талантами.

В конечном счете, это тема не только HR, но и бизнеса в целом. Пока в организациях нет руководителей и менеджеров, которые непосредственно внедряют и затем продолжают участвовать в этих процессах, они не получат распространение. Формирование комплексной программы управления талантами не итоговый результат, а непрерывный, изменяющийся процесс. Многие компании меняют процессы управления по мере того, как изменяется их бизнес.

Кроме того, HR-организации недостаточно квалифицированны, чтобы управлять талантами. HR-cпециалистам требуется более высокая квалификация, они могут спроектировать любые программы, с которыми в итоге работают HR-менеджеры конкретных компаний. И если они не понимают концептов наставничества, сотрудничества, руководства, оценки, обратной связи, социальных контактов и других современных принципов, то программы, как правило, проваливаются. Последние исследования показывают, что недостаточный уровень умений и навыков сотрудников HR-служб является сегодня наибольшей проблемой для реализации их программ. Что сдерживает успех? Не технология, не стратегия, не деньги. Единственным серьезным препятствием является квалификация HR-команды.

Сегодня впервые за последние годы большинство талантливых руководителей стараются тесно интегрировать свои рекрутинговые команды в процесс управления талантами. Это означает, что стратеги и эксперты проводят всё больше времени в заботах о рекрутинге. Многие зрелые компании поняли высоко стратегическую природу кадрового обеспечения на годы, но рекрутингом занимаются в основном операционные менеджеры. Их волнует период найма, издержки, возврат на инвестиции от программ и т.д. Эти вопросы операциональны по природе и носят количественный характер.

Сейчас, когда мы связаны глобальным экономическим пространством, компании поняли, что изменилась сама суть проблемы приобретения талантов. Компании сейчас привлекают людей активными путями: через брендинговые программы, социальные сети, местные ярмарки вакансий, online-видео и прямые источники. По данным последних исследований, современные рекрутеры на 30-40 % используют социальные сети [1].

Что можно сказать сегодня об опыте разработок и внедрения управления талантами в России? В нашей стране «война за таланты» только начинается, и пока можно говорить лишь о «точечных операциях». Мешает не только отсталость российских работодателей, но и экономическая ситуация, когда не человеческий капитал, а административный ресурс определяет уникальные преимущества компании на рынке. Когда ресурс повышения эффективности компаний за счет технологий и других «жестких факторов» истощается, работодатели понимают, что главный и неисчерпаемый ресурс для роста – это люди.

Практика проведения исследований в области управления талантами среди организаций в России еще не распространена достаточно широко, однако уже встречаются попытки крупномасштабных исследований. Одной из первых в проведении подобных исследований в различных сферах управления человеческим капиталом стала компания «Peak Point». Примечательны данные, опубликованные этой компанией в 2010 году по результатам проведенных исследований о применении системы управления талантами в российских компаниях сферы IT. Показательно, что почти четверть респондентов вообще ничего не слышали о системе управления талантами, а треть только частично знакома с данной системой. И лишь 8% опрошенных указали на достаточную осведомленность о системе управления талантами. И это в передовой области деятельности, каковой является IT. Результаты показали, что половина компаний-участников исследования имеют проблемы в сфере управления талантами, поэтому введение системы управления талантами было бы удачным выбором в сторону повышения результативности организаций. Среди организаций более популярно использование отдельных элементов управления талантами (рекрутинг, обучение и развитие, управление карьерой и т.д.) в противоположность введения полноценной системы [2].

Хотя управление талантами – сфера молодая и не обладает широкой известностью среди компаний, однако интерес к данному направлению имеется и перспективы введения вполне определенные.

Проблема в том, что старый механизм селекции одаренных сотрудников у нас разрушен, а новый еще не создан. Поэтому в эпоху глобальной «войны за таланты» способным специалистам так сложно сделать карьеру в российских компаниях. В большинстве крупных российских компаний управление талантами сводится в основном к кадровому резерву. Компания начинает процедуру оценки персонала, ассессмент и даже готовит планы по развитию этих самых талантов, тратит большие деньги, но продолжение отсутствует.

Если кадровый резерв – это группа работников, которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, соответствующим должности того или иного ранга и прошли отбор и целевую квалификационную подготовку, то управление талантами – целенаправленная деятельность по созданию в компании системы привлечения, найма, развития и использования талантливых сотрудников, способных достигать исключительных результатов в бизнесе.

В таблице 1 приведено сравнение кадрового резерва и управления талантами по ряду основных параметров [3].

Таблица 1

Сравнение технологий кадрового резерва и управления талантами

Какая система лучше? На этот вопрос нет однозначного ответа. Как нет и ответа на вопрос, что делать компаниям: как идентифицировать и привлекать таланты в компанию, как развивать и использовать их, как удерживать в компании.

Сегодня, когда мы говорим о модернизации экономики, то невольно вспоминаются времена, казалось бы, далекой петровской эпохи, когда три сотни лет назад Петр I решал классическую задачу управления талантами. Он поставил правильных людей на правильные должности в правильное время в соответствии со стратегическими целями. Петр I понимал: существующий государственный аппарат не способен решать поставленные задачи и не обладает соответствующими управленческими и профессиональными компетенциями. Переучивать существующий аппарат (как военный, так чиновный) неэффективно, и он нанял для этого иностранцев. Но главное, что Пётр понимал: на одних варягах далеко не уедешь, и тогда он сформировал так называемый резерв талантов. Источником формирования и средой, из которой отбирались таланты, стала дворянская молодежь по той причине, что молодые дворяне обладали необходимыми компетенциями. Это желание и способность к обучению; стремление сделать собственную карьеру, благодаря лидерским качествам; наличие системы ценностей; патриотизм и желание лучших перемен для своей страны; а также необходимые профессиональные компетенции и навыки межкультурного взаимодействия. Он отправляет этих потенциально талантливых людей учиться в Европу, занимается реформой образования в стране, т.е. системным образом занимается обучением и развитием талантов, отслеживает карьерный рост этих, говоря современным языком, Нi-Po, создает условия для привлечения талантов в Россию [4].

Век ХХI ставит новые и новые вопросы. Мы опять прорубаем окно в «цивилизованный мир», выходя на рынок со своими талантами, и при этом снова и снова обращаемся к прошлому, и в недрах этого прошлого пытаемся найти необходимые ответы.

Литература:

1. Josh Bersin. Talent Management Revisited: Where are we now? // Bersin & Associates [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://joshbersin.com/2011/01/24/talent-management-revisited-where-are-we-now/

2. Управление талантами в российских IT-компаниях // Ведущий портал о кадровом менеджменте [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hrm.ru/upravlenie-talantami-v-rossijjskikh-it-kompanijakh

3. Быкова Л. Кадровый резерв и управление талантами: различия и преимущества // HR-Portal [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/kadrovyi-rezerv-i-upravlenie-talantami-razlichiya-i-preimushchestva?quicktabs_6=1

4. Шахбазов А. Управление талантами. Западная блажь или будущее российского бизнеса // Бизнес-образование в России и за рубежом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ubo.ru/articles/?cat=132&pub=1112