Базовые элементы проектного управления в общественном секторе экономики



Наметившийся в нашей стране несколько лет назад интерес к проектному управлению сделал его к настоящему времени, безусловно, самым упоминаем и широко известным инструментом менеджмента. Во многом это произошло благодаря принятию Правительством РФ пакета нормативных документов, устанавливающих порядок организации проектной деятельности, организационную структуру системы управления, этапы инициирования, подготовки, реализации, мониторинга и завершения приоритетных проектов и прочее. Органам государственной власти субъектов России было рекомендовано организовать проектную деятельность на своем уровне. С учетом того, что численность работников государственных органов и органов местного самоуправления на конец 2016 г. составляла 31,8 человека на 1000 человек занятых в экономике [1] или около 1 млн человек в абсолютном выражении [2], размер потенциальной аудитории, заинтересованной в изучении методов проектного управления, является достаточно весомым. Однако предлагаемые Правительством РФ документы не содержат методологического описания основ проектного управления и обоснования его преимуществ перед другими инструментами управления. Также и в научно-практической литературе ответы на перечисленные вопросы раскрыты фрагментарно, основное внимание сосредоточено на анализе применения инструментов проектного управления.

Таким образом, представляет интерес систематизация и упорядочивание базовых элементов менеджмента, образующих концептуальную сущность проектного управления, необходимые для лучшего его осмысления сотрудниками организаций общественного сектора экономики, в т. ч. органов исполнительной власти, только начинающими приобщаться к практике управления проектами.

В отличии от коммерческих организаций, которые используют проекты как инструменты стратегического развития и реализации инвестиционной деятельности, например, для строительства инфраструктурных объектов, в общественном секторе экономики проекты чаще направлены на решение комбинированных социально-экономических задач, поэтому важно чтобы проект не нарушил уже сложившиеся эффективные институциональные связи внутри какой-либо отрасли общественного сектора, так как в процессе достижения целей проекта любые действия экономических субъектов по максимизации полезности и минимизации потерь запускают механизм вероятностных изменений и отклоняют систему от состояния равновесия.

Проектное управление можно рассматривать как собирательную систему, в которой логически сочетаются разнообразные методы управления, позволяющие реализовывать масштабные задачи в условиях ограниченности времени и ресурсов, необходимые для достижения запланированных результатов и поставленных целей. Данные методы обеспечивают подготовку плана действий и его своевременное выполнение, а также эффективное реагирование на возникающие изменениями. Следовательно, концептуальными объектами управления в проектном менеджменте выступают — работы, ресурсы, риски и результаты.

Разумеется, операционное управление также ориентировано на достижение поставленной цели, но оно предполагает одинаковое выполнение операций по набору стандартных схем, оно рассматривает управляемую действительность в виде отдельных событий и фактов, складывающихся в четкие линейные причинно-следственные цепи. Мощность проектного менеджмента в том, что он умеет управлять неорганизованным набором задач и действий, т. е. произвольными и сложными комбинациями операций, которые все время образуют новые комбинации, либо ввиду уникальности продукта, либо ввиду просто вариативности стандартных изделий, либо ввиду сильных рисков, влияющих на изготовление стандартных изделий [3]. Проектное управление использует для этого базовые подходы оперативного управления, только реализует их на нижних уровнях декомпозиции проекта и в основным для обеспечения минимального отклонения решений, заложенных в модели проекта, от фактических результатов.

Подготовка проекта начинается с проблемы — несоответствия фактического состояния объекта управления (или его отдельных элементов) плановому, устранить которое в рамках действующей системы (концепции) управления, принятой в компании или организации, невозможно.

Например, администрация областного центра отмечает рост онкологических заболеваний у жителей. Это проблема — число случае выявленных онкозаболеваний не соответствует (превышает) установленным нормативам и если рост происходит, не смотря на работу системы здравоохранения, то без принципиального изменения самой системы улучшить ситуацию не удастся, т. е. для выхода из кризиса нужно изменить саму концепцию управления, принципиальные, фундаментальные подходы к его построению. Значит, необходимо принять управленческое решение о том, какие стратегические преобразования целесообразно провести внутри системы здравоохранения — это и есть проблемное поле для проектной деятельности.

Следующим управленческим действием является принятие управленческого решения — это второй основополагающий элемент проектного управления, означающий выбор одного курса действий, одного варианта из ряда имеющихся. Характерной особенностью принятия решения является наличие нескольких альтернативных (взаимоисключающих) вариантов действий, из которых нужно выбрать наилучший.

Обобщенной характеристикой решения является его эффективность — степень выполнения поставленных задач, отнесенный к затратам на их достижение. Решение тем эффективней, чем больше степень выполнения поставленных задач и меньше затраты на их реализацию. Также немало важной характеристикой является результативность действий— степень соответствия их результатов интересам достижения определенной цели.

Решение называется оптимальным, если оно обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора. Решение называется допустимым (рациональным), если оно удовлетворяет определенным ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим. Чаще всего на практике принимаются удовлетворительные решения, а не оптимальные и допустимые.

Кроме того, управленческое решение должно отвечать следующим критериям:

1. Научная обоснованность — знание объективных законов развития системы и конкретного объекта, по которому принимается решение: необходимо уметь прогнозировать тенденции развития объекта управления; располагать максимально полной, достоверной, своевременной информацией
2. Системность и непротиворечивость — логическая связь между целями и методами их достижения, единство подхода к решению, необходимость предварительного согласования с ранее принятыми решениями в данной организации, соответствие нормативно-правовым документам органов управления и контроля.
3. Своевременность — время, затраченное на принятие и реализацию решения должно соответствовать реальным условиям функционирования объекта, т. е. результат получен в тот срок, когда он в полной мере эффективен
4. Практичность — решение бесполезно, если организация не располагает возможностью для его реализации
5. Правомочность — решение должно приниматься тем лицом или органом, которое имеет для этого формальные основания
6. Конкретность, простота и ясность — четкое указание: кто, что и когда должен выполнить, оно должно быть понятно адресату исполнения.

Например, в качестве мер по устранению проблемы с ростом онкологических заболеваний руководство областного центра предлагает следующее: строительство дополнительного онкологического диспансера или введение в каждой поликлиники должности врача-онколога. В зависимости от сопоставления того или иного возможного решения с перечисленными выше критериями можно прогнозировать каким будет результат — оптимальным или удовлетворительным, а также сформулировать цель будущего проекта.

Принятие решений непосредственно связано с целенаправленной деятельностью человека, поэтому третий элемент проектного управления — это выбор лица, принимающего решение(ЛПР)— человека (группы лиц), который в процессе управления может принимать решения и их последствия затрагивают интересы и влияют на жизнь многих людей.

В общем виде качество принимаемых решений будет зависеть от сочетания у ЛПР следующих основных элементов человеческой психики [4]:

1. Ум — предполагает использование знаний, логического мышления, научных методов при принятии решений (рациональный подход), генерирует и анализирует варианты решений.
2. Чувство — субъективный характер принятия решений, преломление информации через призму характера и интересов ЛПР, синтетическое сочетание рациональности вариантов решений и мотивов поведения ЛПР, его интересов; решения нередко принимаются не на основе количественных методов, а под влиянием эмоций — импульсивно.
3. Воля — ЛПР формирует решение через борьбу интересов и мнений для того чтобы принятое решение было реализовано, ЛПР должно приложить много энергии, преодолеть сопротивление отдельных лиц и организаций, найти союзников.

В проектном управлении выбору руководителя и команды проекта уделяется особое внимание.

Например, если для достижения цели по снижению онкологических заболеваний было принято решение построить новый онкологический диспансер, то руководителем данного проекта должен стать человек обладающий необходимыми компетенциям.

Последующие действия по подготовке проекта основывают на использовании функций управления — особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда:

1) Планирование — процесс определения средств и последовательности действий по достижению поставленных целей.

2) Организация — процесс создания структуры, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

3) Мотивация — процесс побуждения членов команды для достижения личных целей и целей организации.

4) Контроль — процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

Перечисленные функции ориентированы и связаны с ключевыми объектами управления — работы, ресурсы, риски, результаты.

Например, необходимо спланировать работы по строительству онкологического диспансера, подбору персонала, оснащению медицинским оборудованием, интеграции в региональную систему здравоохранения, также требует сформировать команду проекта, определить вознаграждения участникам проекта, в т. ч. подрядным организациям, и осуществлять различные виды контроля.

Для того, чтобы функции управления выполнялись фактически, а не только отражались в проектной документации используется системный подход — представляющий базовые элементы проекта (работы, ресурсы, риски, результаты) во взаимосвязи и взаимодействии друг с другом: результаты выполнения одних работ в проекте являются ресурсами для начала выполнения последующих работ (рис. 1).

Рис. 1. Системный подход в проектном управлении [5]

Например, результат работ по созданию теплового контура здания будущего онкологического диспансера является началом (входом) для работ по внутренние отделки помещений.

Таким образом, подготовка проекта в общественном секторе должна начинаться с диагностирования проблемы, принятия управленческого решения по ее устранению (с учетом широкого диапазона требований), выбора лица, способного это решение реализовать, планирования и выполнения работ на основании перманентного использования функций управления, объединенных в единой системе (рис. 2). Совокупное использование перечисленных элементов (инструментов) менеджмента позволяет обеспечить контролируемую энтропийность, т. е. реализовать проект, который действительно улучшить систему, а не решит частную проблему и повлечет непредвиденные негативные последствия, вызванные разрушением каких-либо институциональных связей в управляемой системе.

Для установления единообразия понимания и трактовки отдельных положений в практической деятельности, в том числе и рассмотренных в работе, элементы менеджмента трансформируются и формализуются в определенных стандартах управления проектами, например, в США — PMBOK, в Великобритании — PRINCE2, в Германии — V-MODEL, во Франции — AFITEP, в Китае — С-PMBOK, в России — ГОСТ Р 54869–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», ГОСТ Р 54870–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов», ГОСТ Р 54871–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

Рис. 2. Общая логика проектного управления в общественном секторе

Представленная в работе последовательность подготовки проекта для организаций общественного сектора экономики через описание традиционных элементов менеджмента является теоретической, призванной облегчить восприятие слушателями основ проектного менеджмента. Использование данного подхода получило положительные результаты в учебном процессе Вышей школы управления Белгородского государственного национального исследовательского университета.

Литература:

1. Федеральная служба государственной статистики. Государство. Общественные организации http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/state/# //. URL: (дата обращения: 2.04.2017).
2. О численности и оплате труда государственных гражданских и муниципальных служащих на региональном уровне в I полугодии 2016 г. http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/state/# //. URL: http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d01/179.htm (дата обращения: 2.04.2017).
3. Костылев А. А. Проектное управление по стандарту ISO 21500:2012: обзор и перспектива использования // Социально-экономические явления и процессы. — 2014. — № 12. — С. 145–150.
4. Голубков Е. П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 2. — С. 22–27.
5. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / коллектив авторов; под ред. проф. М. Л. Разу. — 3_е изд., перераб. и доп. — М.: КНО_РУС, 2010. — 760 c.