Методические основы управления системой экономических показателей на промышленных предприятиях

Современная практика управления в условиях приводимых экономических преобразований указывает на потребность в совершенствовании инструментария управления предприятием.

Методология управления предприятием (как и любого объекта исследования) дает характеристику компонентов научного исследования: объекта, предмета и инструментария управления - подходов и принципов, моделей и рекомендаций, методов и средств, определяющих наилучший результат.

Управление экономическим объектом осуществляется направленным воздействием на процессы, обеспечивающие достижение цели [1]. Существует множество трактовок понятия «управление экономическим объектом», отражающие разные стороны процесса управлений. Экономический объект, в свою очередь, это системный искусственно создаваемый объект как средство достижения определенных целей.

В общем виде процесс управления сводится к выполнению таких процедур, как:

- постановка конкретных целей, оценка состояния объекта;

- определение направлений развития и регулирование развития объекта.

Разработка и принятие рационального и успешного управленческого решения по совершенствованию управления предприятием невозможна без точной оценки состояния объекта [1]. Под управленческим решением понимается «совокупность управляющих воздействий, распределенных во времени, соответствующая какой-либо информации о состоянии объекта управления и среды» [2].

Предприятие, являясь целостной производственно-хозяйственной системой, может быть представлено как совокупность составляющих его элементов, тесно взаимосвязанных друг с другом. Если выделить в качестве подсистем техническую, административную (управленческую) и социальную, то управление будет складываться из планирования деятельности, постановки производственных задач, контроля за выполнением заданий. По мнению автора, более эффективен подход к управлению предприятием, если в нём выделяют две части:

- управление деятельностью;

- управление людьми.

В данном случае управление людьми будет включать в себя разработку стратегии организационного развития, и как элементы, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы менеджера по управлению социальной подсистемой.

Стремление руководителей всех уровней повысить эффективность управления, управляемость экономическими процессами, согласованность решений и координации действий обычно связывают, как средство, с усилением центральной власти, с концентрацией полномочий, с усилением регламентов и контрольных функций.

Централизованному управлению противопоставляют самоорганизацию экономических систем. Процессы самоорганизации являются достаточно сложными и противоречивыми, и их положительные эффекты обычно связывают со стимулированием активности работников предприятий, с устойчивостью функционирования промышленных предприятий и с эффективным, творческим участием персонала в микроэкономике.

Успех функционирования предприятия сегодня зависит от эффективности и качества управления.

В современных условиях конкуренция становится тем элементом механизма управления экономикой, который постоянно стимулирует повышение эффективности производства. Однако этот механизм воздействует в первую очередь на предприятия в целом и на отдельные юридические лица. Если общий для экономики механизм конкуренции не будет трансформироваться и действовать внутри предприятия (с помощью административных, экономических методов), то это значит, что механизм управления предприятием не адаптирован к рыночным условиям, а его эффективность будет снижаться.

Следовательно, механизм системы управления предприятием как совокупность его составляющих - организационных структур предприятия и управления, системы управления производством (внутрикорпоративного, внутрихозяйственного) механизма управления должен быть ориентирован на формирование конкурентных преимуществ предприятия на рынке. Насколько такие конкурентные преимущества предприятия будут проявляться, настолько стабильным будет его экономическое положение.

В сложных условиях развития промышленного производства в России выбираем модель наиболее устойчивого образования. Это достигается за счет создания на предприятии множества центров прибыли. Как правило, такие центры прибыли должны быть диверсифицированы относительно друг друга. Кроме этого, необходимо наличие эффективного собственника с контрольным пакетом акций предприятия (наилучшая ситуация, когда контрольный пакет акций составляет 75,1% от общего их количества).

На уровне промышленных предприятий механизм планирования может быть организован по-разному. Однако определяющим для построения эффективного, жизнеспособного механизма управления предприятием, направленного на максимальное достижение его конкурентных преимуществ, становится организация экономической ответственности как основного элемента хозяйственного механизма.

Управление - это непрерывный процесс принятия решений (типа спирали) на базе прогнозных параметров, определяемых на основе плановых расчетов (с помощью упрощенных или более точных моделей прогнозирования, бизнес-планирования) и данных обратных связей о ходе производства и реализации продукции, финансово-экономических показателях. Вырабатываемые в ходе принятия решений управляющие параметры меняют основу расчетов прогнозов и текущий ход производства и реализации продукции. Трудно выделить части данного процесса, выявить отправную точку, с которой следовало бы начинать описание процесса. Однако лучше представить начало формирования процесса управления с анализа окружающей среды, отражающей внешние факторы.

При анализе внутренних и внешних возможностей (сильных и слабых сторон предприятий, их позиций на рынке, финансово-экономического состояния) следует особое внимание обратить на внутренние возможности предприятия. Такой анализ показывает, что значительное улучшение результатов деятельности предприятия может быть достигнуто за счет внутренних возможностей. В работе Ю. Винслава такой потенциал оценен в 50-60% повышения эффективности. К тому же именно потенциал внутренних возможностей обеспечивает существенное снижение затрат на реализацию стратегий развития предприятия.

Проблемы стратегического планирования заключаются не в разработке стратегии, а в выделении приоритетных стратегий деятельности предприятий, ведущих к обеспечению ее конкурентных преимуществ на рынке (что еще раз подчеркивает важность маркетинговых исследований рынка), оценке эффективности стратегий, источников ресурсов. Из-за дефицитности ресурсов, особенно финансовых, возникает проблема их получения и распределения между проектами. Все это приводит к возникновению методологической проблемы организации бизнес-планирования (стратегического планирования реализации стратегий) по достижению конкурентных преимуществ предприятия.

Перед формированием комплекса мероприятий развития предприятия очень важно не просто поставить цель (и ее подцели) достижения определенных конкурентных преимуществ, а формулировку целей увязать с показателями их количественной оценки. Это один из важнейших методологических подходов в рассматриваемой концептуальной модели управления предприятием. Он упрощает последующие шаги стратегического планирования. В противном случае для приближения к цели трудно будет разработать стратегию ее достижения и оценить степень реализации. В ходе реализации стратегий к формированию целей развития предприятия можно возвращаться неоднократно. Если при этом цель сформулирована, дана ее количественная оценка (к которой должно стремиться предприятие, то в расчетах достаточно зафиксировать нижнюю оценку такой цели в виде ограничения по соответствующему критериальному показателю.

Основой формирования стратегий является разработка нововведений. Именно поэтому важной составляющей процесса управления предприятием становится стратегическое, инновационное предпринимательство.

Без совершенствования системы управления, ее организационных структур не может быть и повышения эффективности производства.

Главной же задачей, связанной с созданием эффективной системы управления предприятием, являются формирование, поиск новых стратегических направлений их деятельности, обеспеченных конкурентными преимуществами, и разработка нововведений, на основе которых осуществляется реализация этих стратегий. Речь идет не просто о нововведениях, а об эффективных организационно-экономических мероприятиях, инвестиционных проектах. Это и разработка новой продукции, имеющей такие потребительские свойства, которые обеспечивают не только платежеспособный спрос, но и высокую рентабельность продаж из-за значительной доли чистой добавленной стоимости в цене изделий.

Определение критерия эффективности работы предприятия является ключевым условием реализации той или иной системы управления. Основным недостатком прошлых систем управления является ограниченность или односторонность критериев эффективности их реализаций на предприятии, позволяющая оценить последствия их внедрения только для отдельных участников рыночной среды, без учета возможной вероятности перспективного изменения параметров внешней и внутренней среды функционирования. Наиболее обобщенным показателем оценки эффективности функционирования и реального экономического состояния предприятия, является достигнутая стоимость.

Современные направления методологии управления, методы управления и факторы развития предприятий определены спецификой новой концепции управления.

В последние годы в российскую практику управления постепенно внедряется современная концепция менеджмента - концепция управления стоимостью предприятия (Value-Based Management – VBМ).

Мировая практика управления предприятием ориентируется на такую экономическую категорию, как стоимость бизнеса. Несмотря на многозначность данного термина, в большинстве случаев он означает рыночную стоимость собственного капитала предприятия.

Суть концепции управления стоимостью предприятия заключается в том, что управление должно быть нацелено на обеспечение роста рыночной стоимости предприятия и его акций. Все аналитические методы и приемы менеджмента должны быть направлены на максимизацию стоимости предприятия, строя процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости. В силу огромной практической значимости аспекты концепции получили широкое отражение в научных и практических исследованиях. Большой вклад в популяризацию стоимостного подхода внесли исследователи консалтинговой компании McKinsey.

Литература:

1. Региональные проблемы переходной экономики: вопросы теории и практики / под ред. В.Г. Алиева. - М.: Экономика, 2002. – 354 с.

2. Ивашкевич, В. Как оценить перспективы деятельности организации / В. Ивашкевич, И. Аббасов // Аудит. - 2001. - №6. – С. 27.

3. Шеремет, А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности / А.Д. Шеремет. – изд. доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2009. – 416 с.