Актуальность работы определятся важностью разработки программы развития предприятия в условиях высококонкурентного рынка, обусловленного наличием множества субъективных факторов. Целью статьи является — раскрытие особенностей разработки программы развития.
Ключевые слова: программа, развитие, конкурентоспособность, факторы, предприятие.
The relevance of the work will be determined by the importance of the development of a programme of enterprise development in competitive market conditions due to the presence of many subjective factors. The aim of the article is the disclosure of the features of the development program.
Key words: program development, competitiveness, factors, enterprise.
Программа развития для предприятия является конкретным документом, который формируется в процессе осуществления им деятельности для определения ее перспектив.
Основой для разработки программы развития предприятия является бизнес-план компании. В отличие от бизнес-плана программа развития может включать не один, а несколько бизнес-планов по различным направлениям бизнеса. Поэтому разработка программы развития предприятия — это комплексное мероприятие по сравнению с разработкой бизнес-плана и предполагает выявление основных направлений деятельности предприятия на рынке с оценкой их экономической целесообразности.
Разработка программы развития является одним из этапов стратегического планирования деятельности предприятия и осуществляется после того, как стратегия развития предприятия выбрана и необходима ее более подробная детализация в конкретном плане или программе.
В условиях рыночной экономике очень сложно добиться стабильности и успешного функционирования предприятия, если не планировать заранее его эффективное развитие, не собирать информацию о перспективах возможностях и изменениях, о состоянии целевых рынков, а также положении и успехах своих конкурентов. Кроме того, необходимо постоянно наращивать собственную конкурентоспособность, дабы находиться в одном временном промежутке с развитием рынка. На конкурентоспособность оказывают влияние различные факторы [3].
Факторы конкурентоспособности предприятия подразделяются на внешние, влияние которых в меньшей степени зависит от компании, и внутренние, определяемые руководством компании.
К внешним факторам относятся:
- Государственные факторы: экономическая ситуация, административные методы управления, правовая среда.
- Рыночные факторы (конъюнктура рынка, уровень конкуренции, трудовые ресурсы, особенности отрасли, уровень дохода потребителей).
- Социально-политические факторы (общественные организации, политическая ситуация, культурная среда, социальная структура общества.
Основными факторами, определяющими возможности для сотрудничества конкурентов, могут быть следующие: использование одинаковых технических и технологических достижений при производстве товаров, близкий ассортимент, одинаковые каналы распространения товаров, одинаковый тип потребителей, одинаковый сервис и техническое обслуживание товаров и др.
Политические и правовые факторы: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами.
Экономические факторы: ставка процента; курсы обмена валют; темп экономического роста; инфляция; структура потребления и ее динамика; экономические условия в иностранных государствах; показатели торгового баланса; изменение спроса; денежно-кредитная и финансовая политика; тенденции на рынке ценных бумаг; уровень производительности труда в регионе и темпы ее роста; динамика ВНП; ставки налогов [7].
Социальные и культурные факторы: изменения стандартов (уровня) жизни и образования; общественное отношение к бизнесу; структура занятости (доля «белых воротничков»); возрастная структура населения; семейная структура; система ценностей; религия; классовые различия; консюмеризм; доля населения до 19 лет и старше 65; привычки, склонности, традиции территории; потребление лекарственных препаратов на душу населения; показатели естественного прироста рождаемости и смертности.
Технологические факторы: государственные и негосударственные расходы на науку и технику; темпы разработки новой продукции; патентно-лицензионная защита; новые тенденции в трансферте технологии [4].
Внутренние факторы предприятий: организационная структура управления; ресурсный потенциал; инновации; качество обслуживания; организационная культура.
Стратегия подразумевает план развития организации в соответствии с целями бизнеса (повышение эффективности производства, рост прибыльности и т. д.). Она направлена на определение приоритетов и потребностей компании, обеспечение успешности ее деятельности.
Стратегия определяет вектор развития предприятия, задачи и перечень мероприятий по их достижению. Для того чтобы способствовать повышению конкурентоспособности и созданию устойчивых преимуществ, она должна соотноситься с миссией и ценностями компании, быть конкретной и четкой, основываться на долгосрочных целях.
Под навыками понимаются практические способности и компетенции, которыми владеет персонал организации, и отличительные черты, присущие компании, благодаря которым она выделяется на фоне конкурентов.
Центрообразующий элемент концепции, отражающий стандарты и нормы работы в компании, принципы взаимодействия сотрудников, их отношение к деятельности организации, своему труду и месту в ней. Общие ценности — это ядро корпоративной культуры предприятия [1].
Организационная иерархия компании разрабатывается таким образом, чтобы процессы координации и интеграции между уровнями руководства внутри организации не знали сбоев и неточностей. Вопросы подчинения, распределения рабочих задач, обработки и анализа результатов, степени ответственности решаются последовательно и эффективно.
Персонал организации является важнейшей составляющей ее успеха. Какие люди необходимы компании, какую специализацию и квалификацию они должны получить и как выполнять свои профессиональные обязанности — эти и другие аналогичные вопросы лежат в основе данного компонента.
К системе управления относятся повседневные процедуры: принятие решений, информирование целевых аудиторий, коммуникация внутри организации и т. д.
Как показало исследование авторов концепции, ведущие компании предпочитают упрощать правила и процедуры, сокращая до необходимого минимума количество уровней управления. Такие действия позволяют достичь гибкости структуры и возможности оперативно реагировать на происходящие изменения.
Стиль руководства — то, каким образом ведут себя высшие должностные лица компании и планируют рабочий день, какова их роль в принятии решений по развитию бизнеса — оказывает сильное воздействие на формирование и восприятие ценностей, стратегию. А если принять во внимание тот факт, что все элементы модели согласуются друг с другом, то изменение стиля способно повлечь за собой модификацию и других компонентов концепции.
Таким образом, мы выяснили, что на конкурентоспособность услуг могут оказывать влияние различные факторы, такие как, внешние и внутренние. Корректировка влияния каждого из них, может положительно повлиять на уровень конкурентоспособности организации.
В настоящее время существует довольно большое количество методик оценки факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия. Перечислим некоторые из них: T. E. M.P. L. E.S. — анализ, ETOM — анализ, PEST — анализ, STEEP — анализ, SWOT — анализ.
Первый метод T. E. M.P. L. E.S (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society) позволяет рассмотреть ряд вопросов, связанных с внешней средой. Происходит разделение факторов на соответствующие группы. Такая группировка позволяет рассматривать факторы сфокусировано. Каждый фактор анализируется с позиции возможностей и угроз для исследуемой организации. По большому счету, данный метод предоставляет входную информацию для проведения SWOT — анализа [2].
ETOM — Environmental Threats and Opportunities Matrix — матрица угроз и возможностей внешней среды. Данный вид анализа позволяет обосновать реакцию конкретной организации на совокупность факторов макросреды.
Оценка дальней окружающей среды проводится с помощью методики STEP-анализа. Данная методика означает анализ внешней (дальней) окружающей среды, основывающийся на изучении политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) факторов [8]. STEP-анализ учитывает значимость оцениваемого фактора для анализируемого предприятия, степень влияния на отрасль и направление влияния (положительное или отрицательное). Критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.
Оценивать только влияние деловой окружающей среды недостаточно, необходимо учитывать показатели деятельности анализируемого предприятия. Одним из наиболее распространенных методов, связывающих оценку внешних и внутренних факторов, определяющих развитие организации, является SWOT-анализ (Strengths — силы, Weaknesses — слабости, Opportunities — возможности, Threats — угрозы).
При проведении SWOT-анализа для начала составляется перечень основных сильных и слабых сторон предприятия (S, W). Затем проводится анализ возможностей и угроз для позиций предприятия, определяемых внешней средой и уровнем конкуренции в отрасли (О, Т). На следующем этапе выявляются наиболее перспективные возможности и определяются пути эффективного использования сильных сторон, кроме того, целесообразно принять меры по устранению недостатков, что позволит избежать опасностей, подстерегающих фирму (SO, WO, ST, WT — стратегии).
Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.
Таблица 1
SWOT-анализ
|
|
Возможности 1. 2. 3. |
Угрозы 1. 2. 3. |
|
Сильные стороны 1. 2. 3. |
Поле сильных сторон и возможностей (СИВ) |
Поле сильных сторон и угроз (СИУ) |
|
Слабые стороны 1. 2. 3. |
Поле слабых сторон и возможностей (СЛВ) |
Поле слабых сторон и угроз (СЛУ) |
Поле СИВ показывает, какие сильные стороны нужно использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.
Поле СИУ показывает, какие сильные стороны предприятия должны быть использованы для устранения угроз.
Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды предприятие сможет преодолеть свои слабости.
Поле СЛУ показывает, от каких слабостей предприятие должно избавиться в попытке предотвратить нависшую угрозу.
Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании.
Представленные методики анализа деловой среды организации позволяют быстро оценить и среагировать на изменяющуюся окружающую внешнюю ситуацию, усилить свои слабые стороны и своевременно принять необходимые организационные решения, которые благоприятно скажутся на дальнейшей деятельности организации [5].
После того как руководством будет оценена деятельность предприятия, разрабатывается программа развития.
Концепция программы в качестве важнейшего элемента содержит формулировку миссии предприятия.
Миссия — это то, ради чего создается предприятие, тот конечный социальный результат, на оплату которого обществом рассчитывает создатель предприятия (предприниматель), формируя свою бизнес-идею.
Кроме миссии, в концепцию программы стратегического развития включаются другие идеи, определяющие процесс развития и управление им.
Рекомендуется концептуальные идеи и стратегические принципы группировать в соответствии с видами деятельности или отношений, выделяя основные идеи развития технологического комплекса, маркетинга, финансовой деятельности, отношений администрации с персоналом и т. д.
Концепция и стратегия программы должны предусматривать создание и развитие рынков наиболее перспективных типов с учетом технологического потенциала предприятия, возможностей его развития, возможностей реализации тех или иных методов маркетинга.
Стратегические принципы развития технологического комплекса не должны предусматривать отказ от использования существующих профилей производства. Однако необходимо рассматривать их не в качестве ограничительного условия, диктующего хозяйственную специализацию предприятия, а как потенциал для развития новых хозяйственных направлений на основе максимально возможной технологической преемственности [7].
Особое значение имеют вопросы организационной концепции: изменения организационной структуры предприятия в связи с реструктуризацией имущественного комплекса и диверсификацией производства, интеграции предприятия с другими хозяйствующими субъектами в целях формирования единой системы стратегических зон хозяйствования, реализации совместных рыночных стратегий, усиления технологического потенциала, оптимизации финансовых потоков. За рубежом уже несколько десятилетий в центре внимания менеджеров и консультантов находятся вопросы организационной культуры предприятия, во многом определяющей выбор организационных структур и другие аспекты организационной концепции.
Концепция должна содержать описание тех средств, которые будут использованы для реализации процесса стратегического развития. Возможно использование трех типов средств:
– организационных — создание новых структур как внутри предприятия, так и вне его: создание новых подразделений, дочерних организаций, ассоциаций, холдингов, слияние с другими предприятиями и др., — а также изменение существующих структур и нормативно-правового обеспечения деятельности;
– экономических — распределение ресурсов между подразделениями, в частности, составление и исполнение бюджетов подразделений и бюджетов реализации проектов;
– педагогических — формирование нового качества кадрового потенциала предприятия путем повышения квалификации и переподготовки.
Стратегия развития при программном подходе содержит следующие основные принципы выбора решений: правила, используемые при оценке результатов деятельности предприятия: качественная характеристика результатов осуществляется на основе ориентиров, а количественная — на основе заданий; правила, по которым складываются отношения предприятия с его внешней средой, определяющие, какие виды продукции и технологии предприятие будет разрабатывать, куда и кому их сбывать, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса; правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации — организационная стратегия.
Можно сказать, что концепция программы определяет «постоянную часть» тех целей и способов их достижения, которые разрабатываются на каждом этапе программы, а стратегия — принципы формирования «переменной части» в зависимости от ситуации.
Литература:
- Акофф, И. Стратегическое управление: учебник. / И.Акофф. — М.: Экономика, 2015. — 311 с.
- Белоусов В. Л. Анализ конкурентоспособности фирмы. — М.: М.: Гардарики, 2014. — 207 с.
- Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник для вузов. / О. С. Виханский. — М.: Гардарики, 2012. — 387 с.
- Гусев Ю.В, Стратегия развития предприятий: учебное пособие. / Ю. В. Гусев. — СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2013. — 254 с.
- Ковалев, В. В. Анализ Хозяйственной деятельности предприятия: учебник для вузов. / В. В. Ковалев, О. Н. Волкова. — М.: ПБОЮЛ Е. М. Гриженко., 2012. — 376 с.
- Кузнецов, А. Организация планирования на предприятии / А. Кузнецов, С. Суров // «Рынок ценных бумаг», — 2016, — № 9. — 6 с.
- Мельников, В. П. Управление организацией: учебное пособие. / В. П. Мельников. — М.: КНОРУС, 2014. — 240 с.
- Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса:учебное пособие / Р. А. Фатхутдинов. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2014. -312 с.
