Все люди работают ради какой-то цели. Одни стремятся к деньгам, другие — к славе, третьи — к власти, четвертые просто любят свою работу. Эти и многие другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение — мотивацией.
Причины, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они довольно разнообразны и сложны. Различные внутренние и внешние силы вызывают у разных людей далеко не одинаковую реакцию. Одни люди выполняют легкую работу и остаются недовольны, а другие делают трудную работу и получают удовлетворение.
Одной из главных задач для организаций различных форм собственности является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого ресурса. Решающим причинным фактором результативности, эффективности и качественной деятельности людей является их мотивация.
Очевидно, задачей менеджера на всех уровнях управления является достижение целей организации. Для того, чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу. Связь заработной платы с результатами труда обеспечивается с помощью систем организации заработной платы. Наниматель должен гарантировать достойную оплату труда, достаточный уровень материального обеспечения и социальную защиту трудового коллектива с целью создания мотивационных стимулов для исполнения работниками своих обязанностей и выпуска конкурентоспособной продукции. Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно — мотивация (побуждение).
В процессе мотивации задействованы потребности и мотивы. Потребности — это внутренние побуждения к действию. Процесс собственно мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс с той или иной эффективностью. В рамках собственно мотивации помимо потребностей участвуют также и ценностная ориентация, убеждения, взгляды. Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, т. е. мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем.
Механизм мотивации это серьёзный инструмент стабилизации персонала, повышения эффективности, результативности и качественной деятельности любой организации. Мотивированный персонал, обладающий квалификацией необходимого уровня, делает возможным развитие организации и обеспечивает ей конкурентное преимущество на рынке. Мотивация — это управленческая функция, построенная на приоритетах делового поведения. Она определяет условия заинтересованности в результате деятельности и стремлении к достижению сбалансированности целей организации и целей работника.
Использование мотивации и рациональной организации оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и готовой продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Поэтому следует в полном объеме обеспечить стимулирующую роль оплаты труда, усилить ее связь с результатами хозяйственной деятельности во всех сферах экономики. По мере экономического роста должно происходить повышение доходов населения, укрепление социальной защиты и социальных гарантий, совершенствование механизма разрешения проблемы мало обеспеченности граждан.
Проблема мотивации труда персонала достаточно изучена, и многие исследователи выделили свои теории по поводу этого вопроса, которых довольно много. В основе всех этих теорий лежит принцип изучения потребностей среднестатистического работника или различных групп работников в зависимости от типов их личностей в процессе выполнения ими своих трудовых обязанностей, изучение того, что они хотят получить от своей работы помимо заработной платы, и принцип предположения условий, при которых эти потребности будут максимально удовлетворены.
Так, автор одной из таких теорий — Р. И. Хендерсон в своей работе «Компенсационный менеджмент» разделил все факторы, стимулирующие персонал к труду, на компенсационные и некомпенсационные:
|
Компенсационные компоненты |
Некомпенсационные компоненты |
|
1. Плата за работу н производительность; 2. Продолжение выплат при нетрудоспособности 3. Отсроченный доход 4. Охрана здоровья от несчастного случая и пр. 5. Плата за нерабочее время; 6. Продолжение выплат при утрате работы 7. Продолжение выплат на супруга (семью) 8. Оплата, эквивалентная доходу |
1. Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы 2. Улучшение физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование 3. Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе 4. Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий 5. Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ 6. Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов 7. Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента |
Так как всякое поведение людей субъективно и обусловлено психологическими факторами, то не всегда можно сделать правильные выводы по поводу этого поведения. Сфера взаимодействия работодателей и работников не является исключением, поэтому существуют различные заблуждения по поводу мотивационной системы компании:
1. Человеком управляет материальная мотивация (оплата труда, бонусы, социальный пакет и все, что исчисляется). У всех людей есть желание заработать деньги. Отсюда возникает проблема «потолка мотивации» -сколько денег сотруднику будет достаточно для счастья? В большинстве случаев на уровне зарплаты, эквивалентной 30000 рублей, у сотрудников российских компаний начинает действовать установка «денег больше хочу, а работать — нет». Отсюда следует вывод, что денежное вознаграждение — самый слабый стимулятор, не оказывающий длительного эффекта. Например, при удвоении оклада энтузиазм работника повышается лишь на две недели, после чего возникает недовольство как результат привыкания сотрудника к новому уровню доходу и роста его потребления. Денежное вознаграждение в форме процента или бонуса действует два месяца -месяц после обещания и месяц после получения. Очень большое денежное вознаграждение (гонорар) действует 2–3 месяца после обещания и начала выполнения работ.
2. Патологическая жадность российских управленцев, которая выражается в открытом желании заставить всех работать даром, часто сопровождаемая фразами: «Не могу увеличить оплату труда, т. к. у меня растут издержки», «У нас тяжелое финансовое положение», «Люди не зарабатывают ничего, я плачу им из милости», «Это слишком просто — я не буду за такое платить».
3. На мотивацию влияет возраст, следовательно, молодой имеет активную мотивацию. В современной России интенсивность жизни составляет примерно 1 год к 2,5 годам, поэтому мотивация покоя (стремление к снижению активности и отдыху) становится более ранней и достигается в возрасте 31–39 лет вместо 56 лет.
Как видим, существуют явные заблуждения в области мотивации персонала, результатом которых является некорректная организация этой мотивации на российских предприятиях или в некоторых случаях ее полное отсутствие. Но, несмотря на это, в этой области все-таки происходит сдвиг в положительном направлении, так как работодатели понимают всю важность этого вопроса, объективность возникновения такой проблемы и необходимость ее решения. Следует заметить, что часто теоретические модели мотивации не срабатывают по следующим причинам:
- 83 % населения страны страдает синдромом хронической усталости, что порождает аномальные реакции на нормальную мотивацию;
- 94 % населения обладает негативным сознанием, что связано с многолетней нацеленностью людей только на выживание.
Поэтому возникает необходимость выявления нестандартных способов мотивации людей к труду и их практического применения, чем и занялась одна из российских рекрутинговых компаний, компания «Эксперт», которая провела исследование на тему: «Влияние дополнительных сервисов в офисе на мотивацию персонала». В исследовании приняли участие 650 сотрудников компаний из различных отраслей. Из них 46 % женщин и 54 % мужчин, 80 % опрошенных младше 35 лет, и 80 % представителей HR-служб. География исследования — Российская Федерация, представленная в следующих городах: Москва, Санкт-Петербург, Воронеж, Казань, Краснодар, Ростов-на-Дону.
Согласно результатам исследования, из желаемых удобств наибольшей популярностью пользуется тренажерный зал — более 40 % участников исследования указали его в списке сервисов, способных увеличить эффективность их работы. Массажное кресло занимает второе место — 37 % респондентов не отказались бы от релаксирующего массажа в рабочее время, причем большинство из них — женщины. На третьем месте у респондентов находится автомат с бесплатным кофе (35 %). Кроме того, 30 % опрошенных хотели бы иметь на работе комнату отдыха/игровую зону, душ (21 %), комнату для курения (18 %), кухню (17 %), теннисный стол (15 %), спальню (10 %), стол для бильярда (7 %), кинозал (4 %), самокаты (3 %).
Отношение респондентов на такого рода нововведения в сфере мотивации различны. Так, 87 % опрошенных положительно относятся к дополнительным удобствам в офисе, в то время как 6 % высказались против, поскольку они отвлекают от работы. Для 7 % их наличие не имеет значения.
По словам руководителя проектов по подбору персонала рекрутинговой компании «Эксперт», тенденция повышения требований сотрудников к обустройству офисного пространства за последние годы объясняется изменениями на рынке труда: из «рынка работодателя» в период кризиса он превратился в «рынок кандидата». Зачастую сегодня именно кандидат диктует условия, а работодатель вынужден усиливать инструменты как привлечения новых сотрудников, так и их дальнейшего удержания
Таким образом, повышение мотивации труда сотрудников в настоящее время является одной из самых сложных задач менеджмента компании. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации — это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации.
Литература:
1. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации — Учебное пособие, Экзамен, 2005, 414с.
2. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова Н. В. Мотивационный менеджмент: Модуль 3: Учеб. — практич. пособие. — 3-е изд., перераб. — М.: Дело, 2007. — с.22- 27 — (Модульная программа «Руководитель 21 века»).
3. Хендерсон Р. И. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / пер. с англ. Под ред. Горелова Н. А. — СПб.: Питер, 2004, 880с.
