В условиях современных реалии компаниям приходится активнее искать новые пути увеличения своей прибыли. Поэтому особое внимание, в качестве базового инструмента успешности компаний, придается инновациям. По определению Международного стандарта в статистике науки, техники и инноваций, «инновация — это конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованно технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам» [3].
Одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений является отсутствие эффективной системы управления затратами в инновационной деятельности. Поэтому процесс контроллинга инноваций приобретает особую важность. Контроллинг инноваций позволяет достичь максимальной эффективности инновационной деятельности при минимальных рисках.
По определению профессора Данилочкиной Н. Г. «контроллинг — это система управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности компании» [1].
Теория контроллинга первоначально развивалась применительно к коммерческим организациям. Но, в настоящее время контроллинг значительно расширил сферу своего влияния, охватив различные отрасли, как промышленного, так и непромышленного назначения, проникнув в область некоммерческих организаций, органов исполнительной власти, в управление мегаполисом, экономическими кластерами, государственно-частными партнерствами и т. п.
Основная функция контроллинга инновационных процессов заключается в обеспечении методической и информационной поддержки подготовки принятия решений в области инновационной деятельности для различного уровня менеджмента на основе анализа и прогноза технико-экономических показателей. Это подразумевает:
1) создание и постоянное обновление информационной базы, содержащей информацию о разработках, об аналогах, о возможностях предприятия реализовать инновацию;
2) разработку методической базы для анализа и оценки достижения стратегических целей предприятия за счет инновации, ее влияние на деятельность предприятия и для создания эффективной системы управления инновационным процессом;
3) разработку систем показателей для определения инновационного потенциала, для взаимоувязки целей инновации и стратегии предприятия, для оценки эффективности инноваций;
4) разработку форм отчетности руководству о ходе инновационного процесса для принятия решений;
5) координацию всех подразделений предприятия, занятых в инновационном процессе.
Для создания контроллинга основанного на инновации, важную роль играет определение момента введения инновации. Данная задача сложная, так как на время ввода инновации могут оказывать влияние различные факторы, среди которых важное место занимает присущая компании бизнес-модель. Например, в случае ориентации предприятия на создание временной монополии от реализации инновации, сигналы, по которым следует определять момент перехода к очередной инновации, будут одни, а в случае ориентации предприятия на гибкость и эффективность — другие. Кроме того, многие экономисты придерживаются другой точки зрения, считая, что инновация не играет доминирующую роль в процессе развития компании. Так, например, утверждает Дж. Коллинз: «Разумеется, технологии важны, вы не можете быть технологически отсталым и преуспеть… Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не его причину. Ни одна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса» [2].
В нынешней практике контроллинга инновация предстает в качестве объекта управления, а не элемента управленческого процесса. Задача современного контроллинга является формирование технологий управления, использующих инновацию в качестве элемента управленческого цикла, который предполагает разработку:
- совокупности специальных показателей для осуществления адаптационной и направленной на развитие компании деятельности;
- механизма перехода организации на новый уровень функционирования, (т. е. прежде всего, определение момента введения инновации);
- выявление «критической точки» системы.
Методология и инструментарий контроллинга дают возможность модернизировать организационную и информационную структуры предприятия таким образом, чтобы решались базовые проблемы ее развития, предопределяющие стабильные успехи не только в настоящем, но, и в будущем. Особенно это важно в сфере разработки и реализации инноваций, в силу того, что именно инновационная деятельность является фундаментом эффективного развития предприятия.
На российском рынке все шире используются комплексные информационные системы, включающие контроллинговую компоненту разработки как зарубежных фирм (R/3 компании SAP AG, SAS System компании SAS Institute, Oracle Express компании Oracle и др.), так и отечественных производителей («Галактика» компании «Галактика», «Флагман» компании «ИНФОСОФТ», «М-2» фирмы «Клиент-Серверные-Технологии», «Алеф» фирмы «Alaf Consalting and Soft» и некоторые другие) [3].
Реализация контроллинга в области управления инновационной деятельностью позволяет использовать будущие благоприятные условия, выявляет существующие и возникающие проблемы, подготавливает предприятия к внезапным изменениям во внешней среде, улучшает координацию действий в организации и таким образом, способствует длительному и успешному функционированию предприятия и его подразделений.
Литература:
1. Данилочкина Н. Г., Чернер Н. В. Контроллинг: Учебное пособие. — 2-е изд., доп.// Доброе слово, 2009.
2. Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет//Пер. с англ. П. Павловского. СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2010.
3. Статистика науки и инноваций //Под ред. Л. М. Гохберга. М.: Центр исследований и статистики науки, 2011. С. 30–31.
