Введение

Авиационная отрасль характеризуется высокой наукоёмкостью, капиталоёмкостью и жёсткими требованиями к безопасности. В условиях трансформации внешней среды, связанной с санкционными ограничениями и уходом иностранных партнёров, перед российскими инжиниринговыми компаниями авиационного профиля остро встаёт вопрос о выборе обоснованной стратегии развития.

SWOT-анализ, разработанный в Гарвардской школе бизнеса в 1960-х годах, остаётся одним из наиболее распространённых инструментов стратегической диагностики. Однако, классический подход имеет ряд существенных ограничений: статичность (фиксация состояния на момент анализа), отсутствие количественных оценок и субъективность экспертных суждений. Исследователи отмечают, что традиционный SWOT-анализ не позволяет определить относительную важность факторов и их влияние на стратегические альтернативы, а результаты анализа зачастую сводятся к простому перечислению факторов без комплексной оценки [1].

Для преодоления указанных недостатков в научной литературе предложены гибридные методы, объединяющие SWOT с многокритериальными методами принятия решений. Наиболее известным является подход A'WOT (AHP-weighted SWOT), предложенный M. Kurttila и соавторами, который предполагает использование метода анализа иерархий (МАИ) для приоритизации факторов SWOT [2]. Дальнейшее развитие метод получил в работах I. Yüksel и M. Dagdeviren, применивших метод аналитических сетей (МАС) для учёта взаимозависимостей между факторами.

Вместе с тем, эмпирических исследований, посвящённых применению расширенного SWOT-анализа в деятельности российских инжиниринговых компаний авиационной отрасли, выполняющих государственный оборонный заказ, явно недостаточно. Настоящая статья призвана восполнить этот пробел на примере российского инженерного центра.

Цель исследования — разработка и апробация методики расширенного SWOT-анализа для формирования стратегии развития инжиниринговой компании авиационной отрасли.

Результаты исследования

Результаты количественной оценки

Для проведения количественной оценки были привлечены пять экспертов: два представителя руководства компании, два отраслевых исследователя и один консультант по промышленной политике. Эксперты проводили парные сравнения факторов с использованием шкалы Саати. Согласованность суждений оценивалась с помощью коэффициента согласованности CR, значения которого для всех матриц оказались ниже 0,10.

Итоговые веса квадрантов:

– Сильные стороны (S): 0,42;

– Слабые стороны (W): 0,14;

– Возможности (O): 0,29;

– Угрозы (T): 0,14.

Комплексные веса факторов (первые пять позиций):

S8 — Опыт продления ресурса: 0,132;

S6 — Высококвалифицированный персонал: 0,086;

O1 — Уход иностранных производителей: 0,080;

O2 — Программы импортозамещения: 0,080;

S4 — Сертификат разработчика авиационной техники: 0,053.

Определение стратегической позиции:

Угол меньше 45°, значит, стратегия сильнее опирается на внутренние сильные стороны, чем на внешние возможности, но оба вектора положительны. Это зона SO‑стратегии, которая гласит использовать сильные стороны для реализации возможностей. По сути, у компании есть экспертиза (S) и она использует её, чтобы занять освободившиеся ниши (O).

Интерпретация результатов

Полученные результаты позволяют сделать следующие выводы.

Компания находится в стратегически выгодной позиции. Преобладание сильных сторон над слабыми (0,42 против 0,14) и возможностей над угрозами (0,29 против 0,14) указывает на благоприятное сочетание внутренних ресурсов и внешних условий.

Ключевым конкурентным преимуществом является уникальный опыт и статус. Наиболее весомые факторы — S8 (опыт продления ресурса) и S6 (высококвалифицированный персонал) — отражают накопленную за 20 лет экспертизу, которая не может быть быстро воспроизведена конкурентами.

Основные возможности связаны с трансформацией рынка. Высокие веса O1 и O2 отражают объективную ситуацию: уход иностранных контрагентов создаёт уникальное окно возможностей для российских инжиниринговых компаний.

Угрозы носят существенный, но не критический характер. Санкционное давление и ограничения доступа к технологиям (T1, T2) имеют значительный вес, однако внутренние сильные стороны позволяют компании адаптироваться к этим вызовам.

Заключение

В настоящей статье предложена и апробирована методика расширенного SWOT-анализа [4] для формирования стратегии развития инжиниринговой компании авиационной отрасли. На примере рассмотренной компании показано, что интеграция метода анализа иерархий в классическую SWOT-модель позволяет:

– количественно оценить значимость факторов путем введения весовых коэффициентов, что позволяет ранжировать факторы по степени влияния на стратегический выбор;

– определить стратегическую позицию компании;

– обосновать выбор стратегических альтернатив и на основе количественных оценок сформулировать конкретные рекомендации по четырём типам стратегий.

Основной вывод исследования: рассмотренная компания обладает уникальными конкурентными преимуществами, которые создают основу для реализации наступательной стратегии. Наиболее перспективной представляется комбинированная стратегия SO+ST, направленная на использование внутренних сильных сторон для максимизации возможностей рынка при одновременной защите от внешних угроз.

Практическая значимость предложенного подхода состоит в возможности его применения другими инжиниринговыми компаниями авиационной отрасли, а также предприятиями других высокотехнологичных отраслей, сталкивающимися с необходимостью стратегического выбора в условиях неопределённости.

Литература:

1. Utilizing the analytic hierarchy process (AHP) in SWOT analysis — a hybrid method and its application to a forest‑certification case / M. Kurttila, M. Pesonen, J. Kangas, M. Kajanus. — Текст: непосредственный // Forest Policy and Economics. — 2000. — № Vol. 1. — С. 41–52.
2. Yüksel, I. Using the analytic network process (ANP) in a SWOT analysis — A case study for a textile firm / I. Yüksel, M. Dagdeviren. — Текст: непосредственный // Information Sciences. — 2007. — № Vol. 177. — С. 3364–3382.
3. Saaty, T. L. The Analytic Hierarchy Process / T. L. Saaty. — New York: McGraw‑Hill, 1980. — Текст: непосредственный.
4. Yavuz, F. Application of combined Analytic Hierarchy Process (AHP) and SWOT for integrated watershed management / F. Yavuz, T. Baycan. — Текст: непосредственный // International Journal of the Analytic Hierarchy Process. — 2014. — № Т. 6, № 1. — С. 3–34.
5. Сертификаты разработчика авиационной техники. — Текст: электронный // Росавиация: [сайт]. — URL: https://old.favt.gov.ru/novosti-sertifikacii-avia-tehniky (дата обращения: 24.10.2026).