1. Введение

Рынок кофеен в России демонстрирует устойчивый рост: по данным отраслевых исследований, число кофейных заведений в городах-миллионниках ежегодно увеличивается в среднем на 10–13 %, а культура потребления кофе вне дома приобретает характер массового поведения (Натальина и Петухова, 2025). Насыщение домашних рынков побуждает успешные региональные бренды рассматривать географическую экспансию как основной вектор роста. Однако экспансия сопряжена с принципиальным информационным дефицитом: компания, как правило, не располагает систематизированными данными о потребительском поведении, уровне конкуренции и специфике спроса на целевых рынках.

Степанова и др. (2015) описывают типичную ошибку экспансии как перенос существующей бизнес-модели на новый рынок без достаточной адаптации, результатом чего становится «денежный капкан» — стабильный отток ресурсов при видимости развития. Данная проблема становится особенно острой для предприятий HoReCa, где конкурентное преимущество формируется не единственным продуктом, а целостным потребительским опытом, складывающимся из взаимодействия всех элементов расширенного комплекса маркетинга (Booms и Bitner, 1981).

Исследовательский вопрос настоящей работы: каким образом последовательная смешанная методология позволяет обосновать выбор целевого рынка и разработать адаптированный комплекс маркетинга 7P для сервисного бренда, планирующего географическую экспансию внутри страны? Компания X — региональная сеть specialty-кофеен (Город 1), рассматривающая два города-кандидата для открытия первой точки за пределами домашнего рынка, — используется как иллюстративный объект применения предлагаемой методологии.

2. Теоретическое обоснование

Теоретической рамкой исследования служит концепция расширенного комплекса маркетинга 7P, разработанная Бумсом и Битнером (1981) применительно к сервисным предприятиям. В отличие от товарной модели 4P (McCarthy, 1978), модель 7P добавляет элементы «Персонал», «Процессы» и «Физическое окружение», отражающие специфику услуг — неосязаемость, неотделимость, непостоянство и несохраняемость (Котлер и Келлер, 2007). В секторе HoReCa данные характеристики делают ценность предложения принципиально неотделимой от качества взаимодействия: бариста, планировка пространства, скорость обслуживания и атмосфера заведения являются не вспомогательными, а конституирующими компонентами продукта (Куренова и др., 2024).

Применительно к задаче выбора целевого рынка ключевыми теоретическими ориентирами выступают работы Тюрина (2025), определяющего ёмкость рынка, конкурентную структуру и барьеры входа как обязательные параметры анализа регионального рынка, а также Максименко и др. (2024), предложивших систему из трёх методик оценки привлекательности ресторанных рынков. Натальина и Петухова (2025) указывают на зрелость кофейной культуры как самостоятельный предиктор принятия нового specialty-бренда потребителями. Чеглов и Чеглов (2016) эмпирически демонстрируют, что успешные стратегии территориальной экспансии предполагают не механическое воспроизведение бизнес-модели, а её содержательную адаптацию к специфике каждого регионального рынка.

3. Методология исследования

Исследование реализовано в рамках смешанного дизайна, предполагающего последовательное использование качественных и количественных методов на шести этапах. Выбор смешанного дизайна обусловлен двойным требованием: с одной стороны, необходимостью глубокого понимания потребительских мотиваций и рыночного контекста, с другой — получением статистически репрезентативных данных для проверки гипотез.

Таблица 1

Дизайн исследования

Выбор целевого рынка (этап 2) осуществлялся с применением трёх методик, каждая из которых раскрывает отдельный аспект привлекательности рынка. Метод Ж.-Ж. Ламбена обеспечивает первичный рейтинг через взвешенное среднее долей города по численности населения, доходам и обороту общественного питания. Методика С. Канунникова позволяет оценить реальную платёжеспособность населения через соотношение доходов, прожиточного минимума и оборота общественного питания на душу населения. Матричная модель А. И. Ерчака (описанная в Максименко и др., 2024) добавляет ось конкурентной позиции входящего игрока, обеспечивая двумерное позиционирование каждого рынка. Дополнительно применялась модель PAM/TAM/SAM/SOM для количественной оценки реально достижимой выручки.

На качественном этапе использовался метод глубинного интервью с тематическим кодированием транскрипций по элементам 7P. Информанты (n = 12) рекрутировались через социальные сети в целевом городе по критериям: возраст 18–45 лет, частота посещения кофеен не реже одного раза в неделю. На количественном этапе проводился онлайн-опрос (n = 107); критерии выбора кофейни измерялись по шкале Лайкерта (1–5). Для сегментации аудитории применялся иерархический кластерный анализ методом Варда с евклидовой метрикой расстояния; оптимальное число кластеров определялось по дендрограмме.

4. Результаты

4.1. Выбор целевого рынка

В качестве городов-кандидатов рассматривались Город 2 и Город 3; Город 1 (домашний рынок компании X) включён в анализ как эталонный рынок для сравнения. Сводные результаты по трём методикам представлены в таблице 2.

Таблица 2

Сравнительная оценка рынков-кандидатов

По совокупности трёх методик Город 2 занимает первую позицию среди городов-кандидатов. Индекс Ламбена (34,8) превышает показатель эталонного рынка (33,2), что означает более высокую совокупную покупательную способность. Методика Канунникова подтверждает экономическое превосходство: среднедушевой доход Города 2 уступает эталонному лишь на 3,5 %, тогда как разрыв Города 3 составляет 20,3 %. Матрица Ерчака позиционирует Город 2 в том же квадранте, что и эталонный рынок («высокая привлекательность рынка — высокая конкурентная позиция»), тогда как Город 3 оказывается в квадранте умеренного соответствия. Расчёт SOM показал, что достижимая выручка первой точки в Городе 2 составит 8,5 млн руб./год при базовом сценарии (83 транзакции в день, средний чек 350 руб.), в Городе 3–7,3 млн руб./год. Таким образом, Город 2 выбран приоритетным рынком для экспансии.

4.2. Исследование потребителей целевого рынка

На основе парсинга 9 184 профилей подписчиков конкурентов в социальных сетях установлен предварительный демографический профиль аудитории целевого рынка: женщины — 75,4 %, мужчины — 24,6 %; ядро аудитории — возраст 23–45 лет. Профиль практически совпадает с аудиторией компании X на эталонном рынке (женщины — 73,6 %), что свидетельствует о структурной однородности потребительских баз.

В ходе 12 глубинных интервью выявлены устойчивые паттерны потребительского поведения, структурированные по элементам 7P. Качество напитка и атмосфера заведения идентифицированы как доминирующие факторы выбора; кофейня устойчиво описывается информантами как «третье место» (Oldenburg, 1999) — пространство социальной коммуникации и рабочей деятельности вне дома. Ценовая чувствительность охарактеризована как контекстуально обусловленная, а не абсолютная: комфортный диапазон трат — 200–400 руб. за визит. На основе интервью сформулированы шесть гипотез (H1-H6), проверенных на количественном этапе.

Онлайн-опрос (n = 107) подтвердил все шесть гипотез. Иерархия критериев выбора кофейни возглавляется качеством напитка (4,38 балла по шкале Лайкерта), на второй позиции — атмосфера и уют (4,19), что значимо опережает доступную цену (3,72). Данное соотношение подтверждает H2: в условиях целевого рынка инвестиции в физическое окружение стратегически приоритетнее ценовых уступок. Социальные сети занимают первое место среди каналов открытия новых заведений (67,3 % выборки), а 61 % респондентов демонстрирует открытость к новым кофейным брендам, в том числе не представленным ранее на рынке.

Кластерный анализ методом Варда выявил три устойчивых потребительских сегмента, представленных в таблице 3.

Таблица 3

Потребительские сегменты целевого рынка (результаты кластерного анализа, n = 107)

4.3. Программа адаптации комплекса маркетинга 7P

На основе данных трёх этапов потребительского исследования разработана двухэтапная программа мероприятий, адресующая конкретные разрывы между текущей бизнес-моделью компании X и ожиданиями целевого рынка. Предварительный этап (5 месяцев до открытия) включает: выбор street-локации в историческом центре с визуально заметной входной группой (ответ на паттерн случайного обнаружения заведений); зонирование интерьера на рабочую и социальную зоны (ответ на запрос «третьего места», зафиксированный в интервью); создание самарского аккаунта в социальных сетях с тизер-контентом об открытии; курс по клиентским коммуникациям для новой команды бариста. Основной этап (с момента открытия) предполагает: запуск food-pairing как инструмента повышения среднего чека без дополнительных затрат; сегментированную событийную активацию (каппинг-сессии для Кластера 1, ивенты для Кластера 2, коллаборации с локальными инфлюенсерами для Кластера 3); контент-стратегию «внутренняя кухня» для формирования доверия к новому игроку через показ процессов и команды.

Бюджет программы мероприятий составляет 1 131 500 руб. Прогнозная финансовая модель при базовом сценарии (83 транзакции в день) даёт операционную прибыль 1 435 594 руб. за первые семь месяцев работы при рентабельности 26,7 %. Срок окупаемости капитальных вложений (2 200 000 руб.) в базовом сценарии составляет около 10,7 месяца. Наиболее окупаемым точечным мероприятием оказались коллаборации с микроинфлюенсерами: ROI 264 % при допущении о 10-процентном приросте трафика в месяц активации.

5. Заключение

Проведённое исследование позволяет сформулировать следующие научные выводы. Во-первых, последовательное применение трёх конкурирующих методик оценки рынка (Ламбена, Канунникова, Ерчака) в совокупности с моделью PAM/TAM/SAM/SOM обеспечивает многомерную и внутренне непротиворечивую основу для выбора города экспансии, которая не достижима при использовании какого-либо одного подхода. Во-вторых, включение эталонного «домашнего» рынка как точки сравнения позволяет операционализировать понятие «подходящего рынка» через измеримое структурное сходство, а не абстрактные критерии. В-третьих, кластерный анализ потребительских данных демонстрирует, что аудитория кофейного рынка принципиально неоднородна: выявленные три сегмента предъявляют настолько различные требования к элементам 7P, что универсальный маркетинговый микс без учёта сегментации оказывается неэффективным ни для одного из них.

В-четвёртых, эмпирически установлено, что на целевом рынке атмосфера и физическое окружение заведения (4,19 балла) значимо превышают цену (3,72 балла) в иерархии факторов выбора. Это прямо противоречит интуитивному предположению о ценовой доминанте в условиях среднего ценового сегмента и указывает на необходимость приоритизации инвестиций в Physical Evidence. В-пятых, предложенная шестиэтапная программа исследования воспроизводима для любого сервисного бренда HoReCa, рассматривающего внутрирыночную географическую экспансию: она не привязана к специфике конкретной компании или товарной категории.

Ограничением исследования является объём количественной выборки (n = 107), рекрутированной по методу «снежного кома» через социальные сети, что снижает её репрезентативность для всей совокупности потребителей целевого рынка. Дальнейшие исследования целесообразно направить на лонгитюдную верификацию точности прогнозной финансовой модели по результатам фактической работы первой точки, а также на расширение сравнительной базы исследования за счёт включения большего числа городов-кандидатов.

Литература:

1. Booms B. H., Bitner M. J. Marketing strategies and organization structures for service firms // Marketing of Services. — 1981. — P. 47–51.
2. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 2007. — 816 с.
3. Куренова Д. Г. и др. Инструменты маркетинга впечатлений в продвижении предприятий общественного питания // КЭ. — 2024. — № 3.
4. Максименко И. А., Вашко Т. А., Здрестова-Захаренкова С. В. Оценка привлекательности ресторанных рынков регионов Сибирского федерального округа // Вестник КемГУ. Серия: Политические, социологические и экономические науки. — 2024. — Т. 9. — № 3. — С. 467–478.
5. McCarthy E. J. Basic Marketing: A Managerial Approach. — Homewood: Irwin, 1978.
6. Натальина Т. В., Петухова С. В. Стратегический анализ рынка чая и кофе в России: тенденции и перспективы развития // Экономика и бизнес: теория и практика. — 2025. — № 11 (129).
7. Oldenburg R. The Great Good Place. — New York: Marlowe & Co., 1999.
8. Степанова Т. В. и др. О технологии выхода на новый региональный рынок // Концепт. — 2015. — № S6.
9. Тюрин Д. В. Особенности анализа регионального отраслевого рынка // Практический маркетинг. — 2025. — № 1.
10. Усова В. В. Рекламная и маркетинговая поддержка нового товара при выводе на российский рынок // Вестник евразийской науки. — 2014. — № 2 (21).
11. Чеглов В. П., Чеглов А. В. О регулировании региональной экспансии интегрированных торговых систем // Торгово-экономический журнал. — 2016. — Т. 3. — № 2. — С. 131–146.
12. Щербинина Л. Ю. и др. Технология конкурентного бенчмаркинга для выхода региональной компании на новый рынок // Сервис в России и за рубежом. — 2025. — № 3.