Современная система образования функционирует в условиях возрастающей неопределённости, связанной с быстрым развитием технологий, изменением рынка труда, демографическими сдвигами и глобальными кризисами. Пандемия COVID-19, ускоренная цифровизация и переход к дистанционным формам обучения продемонстрировали необходимость пересмотра традиционных моделей управления образовательными учреждениями.
В этих условиях стратегическое развитие образовательных организаций требует перехода от линейного планирования к гибким, адаптивным и сценарным подходам.
Стратегическое управление образовательными учреждениями традиционно основывалось на долгосрочном планировании. Однако в условиях высокой турбулентности более эффективными становятся:
Сценарное планирование — разработка нескольких возможных траекторий развития в зависимости от внешних условий;
Адаптивное управление — постоянная корректировка стратегии на основе обратной связи;
Эволюционный подход — развитие организации через последовательные изменения и эксперименты [1].
Так, образовательные учреждения можно рассматривать как открытые системы, чувствительные к внешним воздействиям и требующие высокой степени самоорганизации.
В условиях неопределённости образовательные организации сталкиваются с рядом вызовов:
Технологическая трансформация — необходимость интеграции цифровых платформ, искусственного интеллекта и дистанционного обучения.
Изменение требований к компетенциям — рынок труда требует гибких навыков (soft skills), критического мышления и цифровой грамотности.
Демографическая нестабильность — снижение или неравномерность численности обучающихся.
Финансовая неопределённость — зависимость от государственного и частного финансирования.
Кадровый дефицит — нехватка педагогов, готовых к работе в цифровой среде.
Цифровизация становится центральным направлением развития. Она включает: внедрение платформ электронного обучения; использование адаптивных образовательных систем; развитие аналитики образовательных данных (learning analytics); применение искусственного интеллекта для персонализации обучения.
Цифровая трансформация позволяет повысить доступность и гибкость образования, однако требует значительных инвестиций и переподготовки кадров. Благодаря цифровизации образования появляются новые модели– гибридные, объединяющие очный и дистанционный форматы обучения. Выделим ключевые элементы данной модели: модульные образовательные программы; индивидуальные образовательные маршруты; использование цифровых портфолио [4].
В условиях неопределённости образовательные учреждения также всё чаще формируют сети сотрудничества — это системы горизонтальных и вертикальных связей между различными образовательными организациями, научными учреждениями, организациями дополнительного образования, участие коммерческих и некоммерческих организаций, а также международными партнерами [3, с. 312]. Это позволяет решать общие задачи, повышать эффективность использования совместных ресурсов, расширять возможности для обучения и развития, что в свою очередь повышает устойчивость всей образовательной системы.
Ключевым ресурсом в образовательной организации вне зависимости от его типа (дошкольное, общеобразовательное, профессиональное) остаются педагогические кадры. Они определяют качество образовательного процесса, эффективность реализации образовательных программ и развитие обучающихся. Поэтому стратегическое развитие включает: непрерывное профессиональное развитие педагогов; формирование цифровых компетенций; развитие лидерских качеств; поддержку психологической устойчивости персонала.
Эффективное управление образовательными учреждениями в условиях нестабильности требует нового типа лидерства — адаптивного и трансформационного.
Под адаптивным лидером подразумевается: готовность к изменениям и гибко адаптируемость к новым условиям; он пересматривает стратегии и методы работы в соответствии с внешними или внутренними изменениями, не боясь экспериментировать и пробовать новые подходы; формирует культуру непрерывного обучения и инноваций; поощряет команду к экспериментам, анализу ошибок и извлечению из них уроков; способен быстро оценивать ситуацию, собирать информацию от всех заинтересованных сторон и рассматривать различные варианты реагирования.
Второй тип лидерства — трансформационный.
Такой лидер вдохновляет и мотивирует сотрудников, побуждает их к личностному росту и изменениям; фокусируется на развитии потенциала каждого члена команды, создаёт условия для раскрытия профессиональных и творческих способностей; формулирует чёткое видение организации и помогает сотрудникам перестроиться под новые условия; использует идеализированное влияние, вдохновляющую мотивацию, интеллектуальную стимуляцию и индивидуальный подход; выступает в качестве агента изменений, выявляя тенденции и вызовы будущего, помогая организации соответствовать запросам, а иногда и опережать их.
Важной частью стратегии является управление рисками. Оно направлено на выявление, оценку и минимизацию потенциальных угроз, способных повлиять на достижение целей компании, проекта или индивидуальных целей. Это системный процесс, который помогает сохранить устойчивость организации в условиях неопределённости и использовать возможности для развития.
Основные направления управления рисками в образовательной организации:
Первое, управление профессиональными рисками в рамках системы управления охраной труда (СУОТ). Включает выявление опасностей, оценку профессиональных рисков и применение мер по их снижению или недопущению повышения уровня. Система СУОТ также устанавливает политику и цели в области охраны труда, процедуры их достижения [4].
Второе, управление рисками в образовательной деятельности (в целом по организации). Могут включать риски, связанные с нарушением безопасности студентов, персонала, имущества, невыполнением целевых индикаторов (например, показателей, устанавливаемых Министерством образования и науки РФ), недостаточной квалификацией персонала, неэффективным управлением.
Устойчивость образовательной системы определяется её способностью сохранять функциональность при внешних «шоках».
Анализ показывает, что традиционные модели стратегического планирования становятся недостаточными. На первый план выходят гибкость, адаптивность и способность к самообучению организации.
Образовательные учреждения, которые успешно интегрируют цифровые технологии, развивают сетевое взаимодействие и инвестируют в человеческий капитал, демонстрируют более высокую устойчивость в условиях неопределённости.
Проведённый анализ показал, что развитие образовательных учреждений в условиях неопределённости требует трансформации управленческих подходов. Ключевыми факторами устойчивости являются адаптивность, цифровизация, развитие человеческого капитала и внедрение современных моделей лидерства.
Литература:
- Менеджмент. Вызовы XXI века / Питер Друкер; пер. с англ. Наталии Макаровой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012–256 с.
- Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» от 29.12.2012 N 273-ФЗ (последняя редакция)Атаманчук Г. В. Теория государственного управления. — М.: Омега-Л, 2010. — 525 с.
- Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Генри Минцберг, Брюс Альстранд, Жозеф Лампель; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2013–367 с.Кузьминов Я. И., Фрумин И. Д. Образование в России. — М.: ВШЭ, 2018. — 240 с.
- Современные информационные дидактические проблемы; перспективы использования. — М.: ИИО РАО, 2010–140 с.
- Новые педагогические и информационные технологии в системе образования: [учебное пособие] / [Е. С. Полат и др.]; под ред. Е. С. Полат. — 4-е изд., стер. — Москва: Академия, 2009. — 268
