В статье анализируется необходимость разработки систем управления предприятием для успешного создания и внедрения инноваций, снижения риска от инновационной деятельности. Рассматриваются цели управления инновациями и возможные проблемы. Определяются ключевые моменты для успешной разработки систем управления инновационным предприятием.
Ключевые слова: цели разработки систем управления, анализ внешней и внутренней среды, централизация и децентрализация управления, структуры инновационного предприятия.
Цель создания и внедрения инноваций для предприятия — получение прибыли. Сами же инновации при этом должны быть социально ориентированы, то есть должны улучшать жизнь людей и общества в целом, не наносить вреда окружающей среде, а скорее, наоборот уменьшать вредное воздействие. Это изначальные постулаты данного исследования. Инновационная деятельность действующего предприятия предполагает оптимизацию и модернизацию того, что уже существует и ликвидацию устаревшего. Чтобы достичь цели, инновациями необходимо управлять. В противном случае, предприятие, скорее всего, столкнется с рядом проблем:
- низкое качество проработки инновационных поручений;
- отсутствие единой ориентации управляющей структуры на стратегию и ценности предприятия;
- отсутствие единой методологии и стандартов;
- недостаточно предпринимательской энергии для осуществления инноваций;
- нарушение сроков, низкое качество, превышение бюджета, конфликты между функциональными подразделениями.
На протяжении становления менеджмента как науки можно выделить различные направления управления инновациями.
Основные направления развития управления инновациями:
1 направление — увеличение производительности. Примеры:
- Научные методы управления (Ф.Тейлор, 1910 г.)
- Конвеерная сборка (Г.Форд, 1920-е гг)
- TPS — Производственная система компании Toyota (1950-е гг.)
- Бережливое производство (Дж.Вумек, 1990-е гг)
2 направление — улучшение качества продукции. Примеры:
- SPC — статистическое управление процессами (У.Шухарт, 1920-е гг.)
- TQM — полное управление качеством (Э.Деминг, 1960-е гг)
- Процессы Малькольма и Болджриджа (1980-е гг)
3 направление — ориентация на инновации. Примеры:
- Stage-Gate (Р.Купер, 1986 г.)
- ТРИЗ — теория решения изобретательских задач (г. Альтшуллер, 1950 гг)
- Системное мышление (Forrester, 1960 гг)
- Мышление будущего (WFS — 1990-е гг)
- Метод Шести Сигм (Моторолла, General Electric 1990-ее гг)
4 направление — современные методы управления инновациями. Примеры:
- Управление Потоком инноваций (Pipeline Innovation, М. Таррелл, 2003 г)
- Управление портфелями инноваций
Можно сделать вывод, что на современном этапе инновации не происходят сами по себе, единично. Они системны и беспрерывны. Чтобы предприятию удерживать конкурентные преимущества, понятие «управление предприятием» должно быть идентично понятию «управление инновациями». Улучшать эффективность деятельности, повышать качество продукции недостаточно. Необходимо постоянно изменяться.
Управление инновациями ориентировано на создание и внедрение инноваций и на управление организацией при помощи инноваций и основывается на следующих ключевых моментах:
- Эффективность определяется не временем, когда предприятие вывело новый продукт на рынок, а временем начала получения прибыли. Можно привести множество примеров в мировой экономике, когда предприятие, выиграв гонку за выход на рынок, обнаруживало, что конкуренты сделали это лучше, хотя и медленнее, и в результате захватили большую долю рынка. То есть, управление инновациями подразумевает ответственность за прибыль, а не только за выпуск продукции.
- Традиционный подход к управлению подразумевает, что каждый проект должен быть удачным, в то время как при непрерывном осуществлении инноваций большинство проектов будут неудачными. Неудачный проект далеко не всегда означает не эффективную работу структуры управления. В первую очередь он расценивается с точки зрения пополнения корпоративных знаний;
- Управление инновациями подразумевает и активное управление рисками, но не избегание рисков.
Предприятия, занимающиеся инновационной деятельностью, принимают высокий уровень риска. Они будут являться эффективными в том случае, если будут активно управлять рисками. Угрозы и возможности должны тщательно анализироваться и планироваться. Автор считает, что любое предприятие должно исходить из аксиомы: «мы не знаем, что будет завтра на рынке» и, исходя из этого, принимать управленческие решения.
Анализ возможностей подразумевает:
- что должно произойти, чтобы ускорить начало получения прибыли;
- что можно сделать для увеличения вероятности этих событий;
- как мы будем действовать, если эти события произойдут и перед тем как они произойдут;
Анализ угроз:
- какие события могут произойти, чтобы начало получения прибыли было отложено;
- можем ли мы сделать что-нибудь, чтобы уменьшить вероятность этих событий;
- что мы будем делать, если они произойдут и до того, как они произойдут, чтобы избежать потерь;
- Большинство будущих событий должны рассматриваться и как возможности, и как угрозы, так как предприятие исходит из аксиомы: «мы не знаем, что будет завтра на рынке». Всегда возможно, что конкурент выведет свое предприятие на рынок быстрее. Но это может предполагать под собой как возможности, так и угрозы. Ведь у предприятия есть возможность в деталях изучить предложение конкурента, определить его сильные и слабые стороны, модифицировать свой продукт.
Цели управления и разработки системы управления инновациями будут зависеть от уровня его инновационной активности, то есть от того, к какому типу инновационного предприятия оно относиться — виоленту, патиенту, эксплеренту или коммутанту. Эти типы предприятий различаются между собой по многим характеристикам. В то время как виоленты могут осуществлять инновации глобального масштаба, для коммутантов это будут инновации в рамках одного предприятия и ограниченной территории. Можно выделить общие цели управления для всех типов предприятий:
- cокращение времени от возникновения идеи до получения прибыли от инноваций;
- Снижение рисков;
- Эффективное распределение ресурсов (персонал, оборудование, знания, финансирование и т. д.);
- Уменьшение возможности преследования конкурентами.
Однако на каждом конкретном предприятии цели будут индивидуальны. Под понятием «цель» автор имеет в виде состояние системы управления в будущем, к которому предприятие стремиться. Цель определяет то, ради чего система разрабатывается. Цель находится вне системы — она отражает реакцию окружающей среды на систему.
К целям инновационной деятельности следует предъявлять следующие требования:
- Цели должны быть понятны и недвусмысленны;
- Они должна быть измеряемы;
- Должны иметь сроки достижения;
- Цели организации и отдельных групп исполнителей должны быть совместимы;
- Должна быть возможность корректировки целей при изменении условий, в которых действует система.
Цели, как правило, всегда ограничены определенными условиями — финансовыми и другими ресурсами, условиями макро и микросреды и т. п. Декомпозиция целей управления инновационной деятельностью требует выделения в структуре субъекта управления для их достижения.
При разработке системы управления необходимо соблюдать баланс между централизацией и децентрализацией управления. При централизованном управлении большая часть полномочий принадлежит высшему управляющему звену. Децентрализация подразумевает распределение и делегирование полномочий нижестоящим уровням управления. Степень децентрализации определяется количеством решений, принятых на нижестоящих уровнях управлении (чем их больше, тем меньше степень централизации), стратегическая важность этих решений, результат этих решений. Централизация и децентрализация управления напрямую связана с типом конкурентного поведения предприятия. Чем масштабнее предприятие, тем больше в нем степень децентрализации.
Вне зависимости от инновационной активности предприятия, в целом можно выделить следующие подразделения в структуре предприятия, задействованные в инновационном процессе:
1) Отделы НИОКР.
2) Венчурные подразделения — из фондов рискового капитала в крупных компаниях, средства инвестируются в небольшие начинающие предприятия, которые в последствии поглощаются крупными или с ними устанавливается долгосрочное сотрудничество
3) Специализированные централизованные фонды стимулирования нововведений — создаются за счет части прибыли предприятия и используются для ускорения внедрения инноваций.
4) Центры развития — самостоятельные подразделения, не связанные с основной деятельностью предприятия. Для них устанавливаются такие показатели эффективности, как расширение объема продаж, завоевание доли рынка.
5) Проектно-целевые группы — создаются для комплексного осуществления инновационного процесса (в рамках одного проекта) от идеи до серийного производства.
6) Подразделения, участвующие в создании и развитии новых продуктов в рамках деятельности предприятия.
7) Консультационные и аналитические группы — прогнозируют развитие технологий, спроса, выбирают перспективные идеи, определяют направления исследований.
Что предприятие получает в результате разработки системы управления инновациями:
- Комплект нормативно-технической документации;
- План обучения сотрудников и материалы для обучения;
- Систему отчетности.
Разработка гибкой и комплексной системы управления инновациями стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает процесс управления инновациями от идеи до получения прибыли от ее реализации. Фактически такой механизм предусматривает, что структурные подразделения предприятия рассредоточены по разным уровням управленческой системы и меду ними действует налаженная система взаимодействия.
Литература:
1. Баранчеев В. П., Месленникова Н. П., Мишин В. М. Управление инновациями: учебник. — 2-изд., перераб. и доп. изд. — М.: Издательство Юрайт, 2012. — 711 с.
2. Бирман Л. А., Кочурова Т. Б. Стратегия управления инновационными процессами: учеб. пообие. — М.: Издательство «Дело» РАНХиГС, 2012. — 144 с.
3. Кандалинцев В. Г. Инновационный бизнес: применение сбалансированной системы показателей: учеб.пособие. — М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2011. — 168 с.
4. Козловская Э. А., Демиденко Д. С., Яковлева Е. А., Бучаев Я. Г., Гаджиев М. М. Экономика и управление инновациями. — М.: Экономика, 2012. — 359 с.
5. Кретов С. И. Инновации и модернизация экономики России (теория и практика). Монография. — М.: АП «Наука и образование», 2011. — 248 с.
6. Пратер Чарльз, Гандри Лайза Как создавать инновации. — М.: Солон-Пресс, 2012. — 96 с.
7. Просветов Г. И. Управление инновациями: задачи и решения: учебно-практическое пособие. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. — 208 с.
