Система управления знаниями в современном конструкторском бюро: актуальность и перспективы



Статья освещает основные предпосылки становления в современных КБ корпоративных систем управления знаниями, нацеленных на поиск, хранение и обеспечение доступности результатов многолетних изысканий в различных областях. Проведена классификация типов знаний и описана возможная функциональная структура корпоративной системы управления знаниями. Сформулированы основные проблемы и вызовы, стоящие на пути внедрения и наполнения корпоративной системы управления знаниями, и предложены возможные пути разрешения сложившихся противоречий.

Ключевые слова: знание, формализация знаний, корпоративная культура, корпоративное управление, менеджмент знаний, НИОКР, компетенции, менторство.

Кто владеет информацией, тот владеет миром.

Натан Ротшильд

«Знание — это комбинация данных и информации, к которым добавлено мнение, мастерство и опыт эксперта, что в результате дает ценный актив, который может быть использован для оказания помощи в принятии решений» [1].

Для современного этапа развития мировой и отечественной экономики характерен переход от индустриального к постиндустриальному обществу, основным признаком которого является снижение роли материальных факторов производства и повышение значимости информации и знаний как основных производственных ресурсов. Произошедшее за последние десятилетия массовое оснащение отечественных КБ современными программными продуктами и средствами вычислительной техники предоставляет не только в корне иной инструментарий для конструкторской работы, но и позволяет пересмотреть модель сложившегося годами бизнес-процесса проектирования и разработки.

Классическим хрестоматийным примером работы конструктора в КБ является образ человека в пыльной комнате, стоящего за кульманом и обложенного со всех сторон чертежами и рулонами ватмана. Какова модель управления знаниями была в те времена? Вчерашний студент, получивший в ВУЗе базовые знания по специальности, поступает на работу в КБ, изучает нормативную документацию (ГОСТы, ОСТы и иные руководящие документы), слушает советы коллег, изучает в процессе работы уже созданные изделия и наработки, систематизирует и сохраняет полученную информацию только ему одному понятным и доступным способом (в голове, конспект с необходимой информацией, заметки на полях и т. д.). Описанный процесс в современных отечественных КБ с внедрением компьютерной техники изменился несущественно: место кульмана заняли САПР, а место блокнота-конспекта частично заняли разрозненные файлы на жестком диске ПК сотрудника.

В итоге описанного процесса за 5–10 лет работы организация «выращивает» у себя ценного квалифицированного сотрудника, реально способного осуществлять созидательную деятельности на рабочем месте. Что происходит далее? В идеальной ситуации специалист еще 20–30 лет работает, не теряя своей квалификации, а даже постепенно наращивая её, после чего все накопленные им знания (в голове, в конспектах, в черновиках наработок) практически полностью исчезают с уходом сотрудника на пенсию. В реальном же мире, все растрачивается и теряется еще быстрее: человека могут направить на работу и другое подразделение с кардинально иной спецификой, он может по собственному желанию решить сменить работодателя и т. п.

Таким образом, можно прийти к следующему выводу. Компания годами выращивает специалистов, вкладывает дополнительные средства в формирование и наращивание компетенций своих сотрудников (обучения, тренинги) одновременно с этим постоянно растрачивая знания и выработанные компетенции [2, 3]. Это можно сравнить с наполнением сита водой: наполнить до краев его возможно лишь при подаче огромного количества воды и даже при этом при остановке подачи оно практически мгновенно вновь станет пустым. По примерной оценке, лишь около трети сотрудников КБ обладают полным набором необходимых знаний и компетенций, остальная же часть либо находится на этапе накопления и формирования необходимого багажа, либо уже растратила когда-то имевшийся объем в силу возраста или иных причин. Общая эффективность работы при этом, соответственно, находится на крайне низком уровне. А если принять во внимание длительные жизненные циклы изделий (десятки лет), то формализация знаний уже становится жизненной необходимостью — иначе спустя годы мы сами уже «забудем» какое изделие мы разработали и как оно должно работать, в каких направлениях модернизироваться и какой из него задел возможно использовать в дальнейшем.

В общем виде, система управления знаниями компании представляет собой структуру (Рис. 1), позволяющую:

1. Хранить информацию;
2. Систематизировать и классифицировать знания;
3. Обеспечивать доступ к имеющейся информации;
4. Формализовать имеющиеся знания;
5. Привлекать новые знания;
6. Оценивать знания;
7. Отбраковывать знания (некомпетентность, низкий уровень проработки, устаревание и т. д.).

Рис. 1. Система управления знаниями компании

В части пунктов 1–3 описываемая система является сугубо IT-решением и сравнительно легко реализуется при привлечении соответствующих специалистов. Но в части пунктов 4–7 речь уже идет не сколько о базах данных, интерфейсах и алгоритмах, а о формировании нового элемента корпоративной культуры, изменения годами сложившегося порядка и мышления, механизмах стимулирования и поощрения и многих других вопросах психологии и корпоративного менеджмента.

Рис. 2. Элементы модели управления знаниями компании

Для того, чтобы понять, как возможно управлять знаниями для начала их необходимо классифицировать. Знания можно условно разделить на следующие типы:

– Явные — выражены вербально и в логически эксплицируемых формах;

– Неявные — не вербализованы и могут быть неосознанными.

Существуют различные подходы к определению относительной доли явных и неявных знаний в различных компаниях. На рис. 3 приведены результаты исследований состава знаний группы компаний США, осуществленных Delphi Group в 2000 г. В те годы компании в США были уже достаточно развиты в IT-технологиях и теории корпоративного управления, но при этом количество неявных знаний достигает практически половины (42 %) от общего объема [5].

Рис. 3. Доля различных знаний в компаниях США (исследование Delphi Group, 2000 г.)

В свою очередь класс неявных знаний можно разделить на следующие подклассы:

1. Неформализованные знания, основанные на правилах — легко формализуются и переводятся в явные;
2. Неформализованные знания (know-now), знания которыми люди могут легко обмениваться, но они не формализованы, т. к. связаны со сложным контекстом;
3. Условно неформализуемые знания (know-now), которые очень тяжело объяснить и описать, но которые возможно передать от человека к человеку;
4. Неформализуемые коллективные знания, коллективная культура, ментальность.

Таким образом, на основе проведенной классификации становятся более четко ясны проблемы и вызовы, стоящие на пути внедрения и наполнения корпоративной системы управления знаниями.

Для подклассов 1 и 2, основным сдерживающим фактором может являться вопрос мотивации. Что может заставить сотрудника, имеющего многолетний опыт работы и огромный багаж знаний, раскрыть порой довольно простые механизмы и алгоритмы выработки технических решений? Зачем ему тратить время на скучное описание очевидных для него вещей вместо разрешения новых проблем и решения текущих задач? И в данном вопросе основной эффект одна лишь материальная мотивация определенно дать не сможет. Необходимо привлечение различных инструментов нематериальной мотивации: корпоративные конкурсы на лучшую идею, присуждение различных корпоративных, муниципальных или даже отраслевых званий и наград, публикация в корпоративном или региональном журнале и т. п.

Что касается подкласса 3, то тут ситуация намного сложнее вышеописанной. Зачастую многие опытные специалисты имеют желание передать сложные комплексные знания. У большинства оставшихся же возможно подстегнуть это желание при помощи мотивационных инструментов, описанных выше. Но главная проблема состоит в отсутствии понятной и простой площадки и механизма наставничества и менторства в наших КБ. В малом числе из них существует институт научно-технических советов и система, позволяющая под их патронажем вести научную работу под руководством научного руководителя. Однако, в такой структуре чаще речь идет исключительно о научной, а не прикладной работе. Основная же проблема данного направления работ, состоит в том, что еще не наступило понимание важности и значимости института менторства.

В качестве некой квинтэссенции изложенного можно сделать следующие заключения:

– Формализация знаний жизненно необходима современным КБ, желающим конкурировать и развиваться.

– Если есть информация, то она преобразуется в знания. И эти знания легко можно усвоить за сравнительно короткий период — было бы желание.

– Практически все знания могут быть формализованы в виде нормативных документов (в т. ч. процессов).

– Наличие совершенных процессов (технологических и бизнес-процессов) позволяет новой (или постоянно обновляемой на протяжении ЖЦ изделия) команде проекта начать эффективно работать.

Однако необходимо сделать существенную ремарку: ни в коем случае речь не идет о формализации таланта! Путем формализации знаний на ровном месте нельзя перенять способности и инженерный талант таких выдающихся конструкторов и новаторов как Шипунов, Калашников, Макаров и др. Однако упростить механизм становления и воспитания квалифицированных ИТР вполне возможно. Ровно, как и добиться за счет этого существенного снижения издержек на НИОКР.

Основными же препятствиями на пути создания и внедрения корпоративной системы управления знаниями в современных отечественных КБ являются: отсутствие понимания необходимости подобных изменений и необходимость изменения корпоративной культуры. И, по сути, вторая причина станет не такой уже значимой, как только первая будет ликвидирована.

Современную экономику, характерную для постиндустриального общества, приходящего на смену индустриальному, часто определяют, как основанную на знаниях (knowledge based economy) [6]. Стремительно растет ценность интеллектуальных ресурсов, которые становятся определяющими в росте и развитии современных технологических компаний. Очень хочется верить в появление в ближайшей перспективе возможности беспрепятственного обоснования и запуска работ, способных обеспечить создание крепкого интеллектуального задела и базы компетенций для становления долговременного конкурентного преимущества отечественных КБ и инженерных компаний. А накопление, сохранение и совершенствование инженерных и научных компетенции безусловно станет одним из факторов, создающим фундамент для повышения инновационных бизнес-компетенций не только в отечественных КБ, но и в промышленности в целом.

Литература:

1. European Guide to good Practice in Knowledge Management — Part 1: Knowledge Management Framework. URL: ftp://cenftp1.cenorm.be/PUBLIC/CWAs/e-Europe/KM/CWA14924–01–2004-Mar.pdf (дата обращения: 31.10.2018).
2. Building a Learning Organization by David A. Garvin. URL: https://hbr.org/1993/07/building-a-learning-organization (дата обращения: 12.11.2018).
3. Nonaka I., Takeuchi H. The knowledge-creating company. — New York: Oxford University Press, 1995. — P. 284.
4. ГОСТ Р 53894–2016. Менеджмент знаний. Термины и определения.
5. Тузовский А. Ф., Чириков С. В., Ямпольский В. З. Системы управления знаниями (методы и технологии) / Под общ. ред. В. З. Ямпольского. — Томск: Изд-во НТЛ, 2005. — 260 с.
6. Управление знаниями и интеллектуальным капиталом: [учеб. пособие] / С. В. Паникарова, М. В. Власов; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. — Екатеринбург: Изд‑во Урал. ун-та, 2015. — 140 с.