В статье рассмотрены современные методики разработки конкурентной стратегии: модель 3К Кеничи Омае, ценностные дисциплины М. Трейси и Ф. Вирсема, теория сотрудничества конкурентнов А. Брандербургера и Б. Нейлбаффа, стратегия «голубого океана» Ким Чана и Р. Моборн. На примере предприятия общественного питания продемонстрирован алгоритм совместного применения положений теории конкуренции М. Портера и подхода к созданию «стратегии голубого океана» Ким Чана и Р. Моборн.
Ключевые слова:конкуренция, конкурентная стратегия, «стратегия голубого океана»
В последнее время в России наблюдается развитие многих отраслей экономики, в том числе, и в сфере общественного питания, что неизбежно ведет к ужесточению конкуренции между предприятиями. Высокий уровень конкуренции заставляет компании снижать издержки, повышать качество продукции или находить иные пути, чтобы обойти конкурентов и занять свою нишу на рынке.
С давних времен под конкуренцией было принято понимать конфликтное соперничество между различными субъектами отношений, которое возникало по разным поводам, но обязательно приводило к достижению одними соперниками преимуществ (а именно конкурентных преимуществ) над другими. Стремление конкурентов неизменно одерживать верх над своими противниками всегда было обусловлено их объективной потребностью в обеспечении себе относительно лучших условий существования. Поэтому понятие конкуренция можно определить как конфликтное соперничество за достижение относительно лучших условий существования, функционирования и развития [6].
И биологические особи, и современные цивилизованные субъекты бизнеса преследуют, вступая в отношения конфликтного соперничества, одинаковые цели — обеспечение конкурентного преимущества над соперниками. Под конкурентными преимуществами товаров и услуг понимается совокупность свойств данных результатов деятельности субъектов бизнеса, которые делают их более привлекательными для внешнего окружения этих субъектов бизнеса. Конкурентными преимуществами субъектов предпринимательского бизнеса являются их более высокие достижения в избранных направлениях деятельности по сравнению с достижениями соперников, признаваемые внешним окружением данного субъекта бизнеса. Способность субъектов предпринимательского бизнеса приращивать и не утрачивать конкурентные преимущества в процессе своей деятельности и соперничества со своими конкурентами определяется как конкурентоспособность компании [6].
Руководители часто думают о конкуренции как о своего рода войне, битве за господство, в которой выигрыш победителя равен проигрышу потерпевшего поражение, — битве, в которой побеждают только лучшие. Майкл Портер утверждает, что это глубоко порочный и пагубный способ мышления. Он говорит: «Не стремитесь быть лучшими, надо быть уникальными. Суть конкуренции в создании уникальной стоимости, а не в разгроме соперника» [3 с. 272].
Прежде чем конкурентное поведение субъектов профессионального бизнеса примет вид оперативных процедур, ситуационных реакций и непосредственных действий, оно моделируется на стратегическом уровне и предстает в качестве стратегии или комплекса стратегий их конкурентного поведения. Под термином стратегия понимается взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. По существу — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Конкурентные стратегии направлены на то, чтобы компания сумела занять устойчивые и выгодные позиции в отрасли, в которой происходит ее деятельность. Как замечает М. Портер, успех и лидерство «опираются на способность компании последовательно, день ото дня, реализовывать определенную стратегию» [5]. Задача конкурентной стратегии компании состоит в том, чтобы найти такую позицию в отрасли, которая позволит ей наилучшим образом защитить себя от пяти конкурентных сил и воздействовать на них с выгодой для себя.
Теория и практика стратегического менеджмента насчитывает большое количество методик разработки конкурентной стратегии. Наиболее известными и чаще всего применяемыми в практике управления являются классические методики таких авторов как: М. Портер, Ф. Котлер, а также А. А. Томсон, А. Дж. Стрикленд и другие. Современный взгляд на разработку конкурентной стратегии также включает в себя немало респектабельных идей, в том числе:
- модель 3К Кеничи Омае;
- ценностные дисциплины М. Трейси и Ф. Вирсема;
- теория сотрудничества конкурентнов А. Брандербургера и Б. Нейлбаффа;
- стратегия «голубого океана» Ким Чана и Р. Моборн.
Известный японский гуру стратегии Кеничи Омае разработал модель 3К [4]. Суть данной модели заключается в том, что при построении конкурентной стратегии необходимо принимать во внимание трех главных игроков: саму компанию, клиентов и конкурентов. Каждый из этих трех стратегических игроков — живой организм с собственными интересами и целями. Вместе они образуют стратегический треугольник. Задача стратега - добиться на ключевых направлениях более высоких результатов по сравнению с конкурентами. Конкурентную стратегию с позиции трех главных игроков можно определить как способ, с помощью которого компания старается выделиться среди других, используя свои относительно сильные стороны для лучшего удовлетворения нужд потребителей.
Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать конкурентную стратегию на один из трех ценностных критериев:
- отлаженность операционной деятельности. Отлаженность операционной деятельности должна обеспечивать лучшие цены в отрасли. Таким образом, основная задача оптимизации бизнес процессов - увеличить КПД и снизить стоимость для потребителей (прибыль должна поступать за счет снижения затрат, а не за счет увеличения цен);
- доверительные отношения с клиентами. Доверительные отношения с клиентами строятся на приспособлении продуктов компании к потребностям конкретного сегмента рынка. Конкурентоспособность таких компаний держится скорее на превосходном обслуживании и удовлетворении потребностей, чем на более низких ценах;
- превосходство продукта. Конкурентная стратегия превосходства продукта целесообразна на динамичных рынках. Преимущество компании заключается в более быстром, по сравнению с конкурентами, внедрении новинок. Фокус компании на развитии, инновации, дизайне, высоких коэффициентах рентабельности в краткосрочной перспективе.
Модель трех ценностных критериев аналогична модели трем базовым стратегиям М. Портера (абсолютное лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование), однако М. Трейси и Ф. Виссема предлагают новую стратегию — превосходство продукта. Более того, модель трех ценностных критериев предполагает, что ни один из этих критериев не может быть проигнорирован. Согласно М. Портеру, компании, которые действуют подобным образом, рискуют «застрять на середине».
В 1996 году Барри Нейлбафф из Йельской школы менеджмента и Адам Бранденбургер из Гарвардской школы бизнеса выдвинули теорию сотрудничества конкурентов, которая позволила по новому взглянуть на разработку конкурентной стратегии, так как связала конкуренцию и сотрудничество. Ученые нашли полезную точку зрения на эти два вида деятельности:
1. Сотрудничество - это то, как мы создаем материальные ценности: как мы печем пирог.
2. Конкуренция - это то, как мы получаем материальные ценности: как мы отрезаем свой кусок пирога [1].
Развивая теорию игр, Нейлбафф и Бранденбургер говорят, что бизнес - это игра, где для создания материальных ценностей компании нужно вступить в отношения с другими игроками. Авторы данной концепции расширяют модель пяти сил М. Портера за счет рассмотрения роли дополнительных участников рынка. Дополнительные участники - это компании-поставщики, у которых конечные потребители приобретают комплементарные (дополнительные к основному продукту) товары или услуги. Рассматривая сотрудничество с производителями комплементарных товаров в целях увеличения прибыли, необходимо учитывать, что в конечном итоге они могут превратиться в конкурентов.
Современные ученые Ким Чан и Рене Моборн вообще предлагают выйти за пределы конкуренции с помощью создания стратегии «голубого океана». Суть данного подхода к выработке конкурентной стратегии заключается в том, что при современном темпе развития и копирования технологий конкуренция «лоб в лоб» неактуальна и, в долгосрочной перспективе, губительна для компании. Авторы называют конкурентные рынки «алыми океанами», полными крови «вцепившихся» друг в друга конкурентов. В «алом океане» границы рынка и принципы работы отрасли четко очерчены и едины для всех участников. Продукты конкурирующих компаний обладают схожими характеристиками, а различия между ними, со временем и усилиями бенчмаркинга, стираются.
«Голубой океан» - это незанятая ниша на рынке, которую компания создает, исходя из следующего:
- неудовлетворенной потребности разных групп потребителей, объединенных ею;
- концентрации на ключевых для потребителя критериях выбора и оценки продукта;
- ориентации на привлечение «не клиентов» компании к потреблению продукта.
Компании, застрявшие в алом океане, следуют традиционному подходу, стремясь победить конкурентов и стараясь занять для этого удобную для защиты позицию в рамках сложившихся в отрасли порядков. Создатели «голубых океанов» подчиняют свои действия иной стратегической логике, названной авторами инновацией ценности. Инновация ценности называется так, потому что, вместо того чтобы сосредотачивать все свои усилия на борьбе с конкурентами, компания делает конкуренцию ненужной, создавая такой скачок в ценности для покупателей и для компании, что тем самым открываете новое, неохваченное конкуренцией пространство рынка. Компании, которые стараются создать голубые океаны, ставят задачу одновременно добиться и дифференциации, и снижения издержек [2].
Однако, несмотря на то, что книга Ким Чана и Рене Моборн «Стратегия голубого океана» стала мировым бестселлером, разработанная авторами теория часто подвергается критике. По словам Дж. Магретта, в книге [2] ученые выставляют М. Портера в свете сторонника убийственной «стратегии алого океана», однако в его работах расставлены совершенно другие акценты. Правильно понятая конкуренция никогда не утрачивает значения. Большинство отраслей ведут борьбу где-то посередине двух описанных Портером крайностей, с проявлением — в разной степени - элементов обоих типов конкуренции. Реальная практика всегда менее определена, чем аналитические методики и концепции, помогающие понять важные закономерности, модели, тенденции.
Все вышеперечисленное позволяет сделать вывод о том, что для разработки полноценной эффективной и реально действующей конкурентной стратегии необходимо не слепо следовать правилам, разработанным классиками стратегического менеджмента или современными учеными, а совмещать и комбинировать различные инструменты и методы, полезные для конкретной компании и ситуации ее внешнего окружения.
Далее в работе представлен алгоритм разработки конкурентной стратегии на примере ресторана «Х» по интегрированной методике М. Портера и «Стратегии голубого океана». Первоначально необходимо определить интенсивность уровня конкуренции в отрасли общественного питания города, поскольку схема пяти сил конкуренции, предложенная Портером, непосредственно показывает, как «работает» отрасль, как она создает и делит стоимость. Стратегия предприятия должна быть такой, чтобы наилучшим образом защищать предприятие от пяти конкурентных сил.
В ресторане «Х» на сегодняшний день нет разработанной и задокументированной стратегии, т. е. ресторан защищается от пяти сил на основе интуитивного мнения руководителей, которое не является объективным. Следовательно, ресторан «Х» нуждается в разработке конкурентной стратегии, которая начинается с анализа структуры отрасли, что представлено в таблице 1.
Далее необходимо определить масштаб конкуренции, который охватывает ресторан «Х». Масштаб сегмента: приготовление блюд широкого ассортимента современной азиатской кухни, в том числе по «детскому меню», приготовление заказных и фирменных блюд, продажа винно-водочных, табачных и кондитерских изделий. Предоставление возможностей для дополнительной организации культурного отдыха, в том числе: проведение мастер-классов по приготовлению блюд для детей, организация детской комнаты.
Ресторан занимается приготовлением и продажей блюд собственного приготовления. Предприятие не является поставщиком продуктов для приготовления блюд, не занимается доставкой приготовленных блюд. На аутсорсинге ресторана значатся: бухгалтер, детский воспитатель.
Таблица 1
Анализ уровня конкуренции в отрасли общественного питания по модели «5 конкурентных сил М. Портера»
|
Наименование силы |
Характеристика действия силы |
|
Соперничество с существующими конкурентами |
Интенсивность уровня соперничества среди присутствующих на рынке конкурентов высокая, поскольку существует большое число ресторанов, предлагающих подобные услуги. Успешность ресторана зависит в первую очередь от качества кухни и атмосферы заведения. Недостаточное дифференцирование предоставляемых услуг облегчает процесс переключения клиентов с одного ресторана на другой. |
|
Рыночная власть потребителей |
Рыночная власть потребителей высока, поскольку клиенты предпочтут заведение, где предлагается качество приготавливаемой пищи и обслуживания за более низкую цену чем у конкурентов. |
|
Рыночная власть поставщиков |
Рыночная власть поставщиков не является критичной, поскольку на рынке существует большое их количество и выбор поставщика можно провести с помощью тендера, позволяющего выбрать лучшее соотношение цены-качества поставляемого продукта. |
|
Угроза появления товаров заменителей и альтернативных услуг |
Угроза появления на рынке товаров-заменителей сильная. В качестве заменителей в случае ресторана следует рассматривать кинотеатры, боулинги, бильярдные, поскольку, даже при условии предоставления или отличных от ресторана услуг, они являют собой альтернативу проведения досуга. |
|
Угроза появления новых игроков |
Угроза появления новых конкурентов — сильная, поскольку ресторанный бизнес привлекает предпринимателей прежде всего своей прибыльностью и быстроокупаемостью (в случае, если проект оказался удачным, он окупается через 6–9 мес.). |
Ресторан оказывает услуги всем жителям и гостям города Владивостока. Целевыми сегментами являются экономически активные жители и гости города Владивостока, в частности:
- семьи с маленькими детьми;
- компании, желающие провести корпоратив;
- бизнесмены, организующие деловые ланчи и ужины;
- люди, организующие свадьбу или другое развлекательное/культурное мероприятие.
Конкурентами ресторана являются все альтернативные места для проведения культурного досуга и отдыха, в том числе: бильярдные, боулинги, киноконцертные комплексы и театры.
Следующим этапом стало составление карты стратегических групп отрасли общественного питания и альтернативных заведений культурного досуга и отдыха, расположенных в центральной части города. Критериями, при составлении карты «стратегического пространства» стали качество кухни и предоставление дополнительных возможностей для развлечения и веселья. Карта стратегических групп представлена на рисунке 1.
Исходя из карты стратегических групп видно, что основными конкурентами ресторана Х являются сеть ресторанов японской кухни «Токио», ресторан паназиатской кухни «ZUMA» и ресторан японской кухни «Суши-2». Данные заведения располагаются в центральной части города и имеют средний счет на человека 1000–1500 руб., следовательно, рассмотрение их, как основных конкурентов ресторана «Х» является целесообразным.
М. Портер утверждает, что успешная стратегия начинается с создания уникальной стоимости. Но отличное от других предложение стоимости не превратится в имеющую смысл стратегию до тех пор, пока не будет создан комплекс действий, которые необходимо совершать, чтобы отличаться от конкурентов. М. Портер предлагает проанализировать цепочку создания стоимости изучаемого предприятия и его конкурентов, далее необходимо адаптировать свою цепочку ценности в соответствие с новым предложением стоимости.
Современными учеными Ким Чаном и Рене Моборн были разработаны уникальные инструменты по созданию уникальной стоимости, которую они назвали инновацией ценности. По словам ученых, инновация ценности позволит компании вырваться из алого океана безжалостной конкуренции и создать «голубой океан», в котором можно не бояться соперников.
Рис. 1. Карта стратегических групп отрасли общественного питания и альтернативных заведений культурного досуга в центральном районе г. Владивостока
Однако, несмотря на то что, компания выходит в «голубой океан», правильно понятая конкуренция никогда не утрачивает значения, так как большинство компаний ведут борьбу где-то посередине между двух океанов, с проявлением — в разной степени элементов обоих типов конкуренции. Более того, попадание в «голубой океан» с помощью создания нового вида ценности, не гарантирует компании отсутствие конкурентов в будущем, поскольку ничто не сможет помешать им скопировать идею и несколько преобразовать ее. Следовательно, разработка стратегии «голубого океана» не является универсальным подходом для разработки полноценной конкурентной стратегии, но ее инструменты могут быть использованы как дополнение к методике М. Портера, с целью более эффективного создания конкурентных преимуществ.
Первым этапом при разработке стратегии «голубого океана» является построение стратегической канвы (рисунок 2). На данной стратегической канве можно увидеть, что ресторан Х во многом схож со своими конкурентами по показателям предоставляемых услуг. В силу огромного количества заведений общественного питания в городе, для успешной работы ресторана необходимо создание неких привлекательных особенностей для клиентов, одновременно позволяющих снизить издержки.
Рис. 2. Стратегическая канва ресторана «Х»
Для этого, по руководству Ким Чана и Рене Моборн, необходимо создать модель четырех действий, в которой будут даны ответы на следующие вопросы:
1. Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющееся следует упразднить?
2. Какие факторы следует существенно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли?
4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?
После проведения анализа отзывов о ресторанах города, было выяснено, что основной причиной, по которой люди предпочитают не посещать рестораны является то, что качество кухни и обслуживания в большинстве заведений не удовлетворяет ожиданиям клиента притом, что стоимость блюд достаточно высока. Отсутствие увеселительных мероприятий, кроме громкой музыки или караоке, мешающих разговору, делает времяпровождение в ресторане скучным и непривлекательным. Следовательно, отвечая на вопросы по модели четырех действий, можно преобразить кривую ценности для ресторана «Х» и построить решетку «упразднить-снизить-повысить-создать» (рисунок 3).
|
Упразднить |
Снизить |
|
Расходы на обслуживающий персонал |
Разнообразие меню |
|
Повысить |
Создать |
|
Понятность меню |
Уникальную атмосферу |
|
Безопасность нетрадиционных блюд |
|
|
Дополнительные возможности для проведения культурного отдыха |
Рис. 3. Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать» для ресторана «Х»
Отвечая на первый вопрос, следует сказать, что упразднение расходов на обслуживающий персонал (официанты), которых в штате ресторана «Х» числится 6 человек со средней заработной платой восемнадцать тысяч рублей, позволит сократить издержки и, соответственно, цену готового продукта при неизменном качестве.
В мире активно развиваются технологии, в том числе и робототехника. Роботы используются практически во всех сферах производства, с целью его интенсификации. Посмотрев всю привлекательность и успешность использования машин в производственной сфере, можно перенести данный опыт на сферу услуг, в том числе ресторан.
Идея заключается в использовании роботов в качестве официантов. Российская компания «Дин-Софт» предлагает на продажу робота-официанта, изготовленного под заказ — клиент может самостоятельно выбрать внешний вид робота. По заявлению компании один робот на 100 % способен заменить двух официантов.
Далее в соответствии с моделью 4 действий было определено, какие факторы по сравнению с существующими в отрасли необходимо снизить. Основываясь на отзывах, следует сказать, что необходимость в большом разнообразии блюд в азиатской кухне отсутствует. Следует оставить базовые варианты приготовления блюд, но при этом сохранить высокое качество. Однако функции в электронном меню, входящие в комплект робототехники, позволят людям самим создавать рецепт роллов и других блюд на основе предпочитаемых ингредиентов, что станет привлекательным для клиентов.
Третий вопрос помог понять, какие факторы в отрасли необходимо повысить. Обычно в ресторане азиатской кухни возникает проблема непонятного меню, поскольку названия блюд написаны зачастую ничего не говорят клиенту об их составе, способе приготовления, ингредиентах и т. п. Эту проблему также решит электронное меню, в котором можно будет посмотреть подробное описание каждого блюда, а также прочитать дополнительную информацию о пользе отдельных ингредиентов. Данная услуга будет актуальна, поскольку в 21 веке нарастает тенденция ведения здорового образа жизни, и людям становится небезразлично качество и польза блюд. Азиатская кухня является одной из самых полезных кухонь мира. Однако проблемой является использование в приготовлении некоторых блюд сырых морепродуктов и рыбы, поэтому, в целях снижения риска, клиент должен быть способен самостоятельно выбрать степень готовности рыбы и морепродуктов. Также ресторан, ориентированный на семейный отдых не должен забывать о предпочтениях детей, поэтому, ему следует разработать раздел меню, где будут предлагаться блюда, которые могут заинтересовать детей своим названием и оформлением.
Проблемой многих ресторанов является, также, отсутствие дополнительных развлечений. Люди приходят в ресторан не только поесть, но и культурно провести досуг. В ресторане «Х» уже сделали шаг на пути к этому. Здесь открыли детскую комнату со всеми принадлежностями и воспитателем. Также для детей проводят бесплатные мастер-классы по приготовлению разных блюд. Однако для посетителей ресторана старшего возраста данная проблема пока не решена. В качестве решения данной проблемы можно предложить проведение мастер-классов по приготовлению сложных интересных блюд не только для детей, но и для взрослых. В данном случае имеется возможность проведения мероприятий такого рода без изменения инфраструктуры, поскольку в ресторане имеется открытая кухня.
Детскую комнату необходимо разделить на 2 помещения, в одном из которых следует поставить столы для настольного тенниса. Такое развлечение будет интересным и для детей и для взрослых, но, кроме этого, в рассматриваемом городе ни в одном ресторане данная услуга не предоставляется.
Отвечая на четвертый вопрос, следует сказать, что в отрасли необходимо создать приятную атмосферу с уникальным развлечением. Внедрение робототехники для обслуживания гостей идеально подходит для этого. Во-первых, ресторан, обслуживаемый роботами, это необычно и зрелищно. Тем более, такой ресторан будет первым и единственным в городе и во всей России. Во-вторых, роботы-официанты способны работать 24 часа в сутки без перерывов, что поможет организовать непрерывное и своевременное обслуживание клиентов. В-третьих, сами по себе роботы интересны детям всех возрастов.
Более того, такие дополнительные развлечения как проведение мастер классов по приготовлению блюд для взрослых и организация столов для настольного тенниса позволит, в совокупности с высоким качеством кухни, обеспечить все необходимые условия для семейного отдыха.
Основываясь на оценках по критериям, которые ресторан планирует получить от внедрения предложенных действий по стратегии представлен на планируемой стратегической канве, изображенной на рисунке 4.
Рис. 4. Новая стратегическая канва для ресторана «Х»
Новая стратегическая канва ресторана значительно дифференцирует его от своих конкурентов, одновременно планируется повысить привлекательность для клиентов и снизить издержки предприятия.
Далее была проведена оценка стратегии по трем характеристикам: фокус, дивергенция, привлекательный девиз.
Ресторан будет фокусироваться трех факторах:
- обслуживании роботами-официантами;
- повышении качества продукции;
- обеспечении гостям возможностей для дополнительного досуга.
Из стратегической канвы видно, что ресторан «Х» будет обладать стратегией «голубого океана», поскольку его кривая не похожа на кривые других ресторанов. С помощью модели четырех действий была создана стратегия, отличная от средней в отрасли. Ресторан «Х» станет первопроходцем в применении роботов в качестве официантов. Успешная стратегия всегда имеет четкий и привлекательный девиз. Девиз ресторана «Х»: «Вы сможете окунуться в вековые традиции азиатской кухни с обслуживаем по стандартам будущего». По модели М. Портера ресторан будет придерживаться стратегии оптимальных издержек.
Планируемая карта стратегических групп отрасли после внедрения предложенных мероприятий в рамках разработанной конкурентной стратегии представлена на рисунке 5.
Рис. 5. Планируемая карта стратегических групп ресторана «Х» после внедрения мероприятий по стратегии
Таким образом, представленная на рисунке 5 карта стратегических групп еще раз подтверждает то, что предприятие сможет выйти за рамки своей стратегической группы и будет в меньшей степени зависеть от уровня конкуренции, поскольку обеспечит уникальный способ обслуживания своих клиентов и предоставит дополнительные развлечения для детей и взрослых, которые нельзя получить в других заведениях города.
Литература:
1. Adam M. Brandenburger, Barry J. Nalebuff, «Co-Opetition: A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation: The Game Theory Strategy That's Changing the Game of Business».
2. Ким У. Чан, Моборн Р. Стратегия голубого океана. М.: HIPPO, 2010. 272 с.
3. Магретта Дж. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 272 с.
4. Омае К. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 215 с.
5. Портер Е. М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина БизнесБукс, 2005. 175 с.
6. Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции: учебник. Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. 584 с.
7. Трейси М., Вирсема Ф. Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке. М.: Вильямс. 2007. 304 с.
