Выход поколения Z на рынок труда требует от организаций адаптации к новым условиям. Молодые сотрудники, родившиеся в конце 1990-х — начале 2010-х годов, ожидают от работодателя прозрачности, возможностей роста и гибкого графика. Для них важно, чтобы ценности компании совпадали с их личными убеждениями. В России эти тенденции усиливаются особенностями рынка труда, включая дефицит квалифицированных кадров, цифровую трансформацию и растущую конкуренцию за таланты. Этот дефицит находит подтверждение в официальной статистике: уровень безработицы в 2023 году неоднократно обновлял исторический минимум, составив 2,9 %, что создает для работодателей необходимость жесткой конкуренции за соискателей [2].

Актуальные исследования показывают, что материальное стимулирование перестает быть эффективным без поддержки корпоративной надстройки. Молодое поколение ожидает, что работодатели не только предлагают заработную плату, но и создают условия для самореализации, вовлеченности и эмоционального комфорта на рабочем месте.

Одновременно на фоне глобальных трендов формируются новые подходы к организации труда. Растущую роль играют удаленная и гибридная работа, а также концепции «человекоцентричной» корпоративной культуры, ориентированной на благополучие сотрудников и развитие их потенциала. Эти изменения требуют переосмысления мотивационных стратегий и внедрения современных инструментов корпоративного управления.

Цель данной статьи — проанализировать влияние корпоративной культуры и ценностей на мотивацию сотрудников поколения Z в российских компаниях, выявить ключевые факторы эффективности нематериальной мотивации и выработать рекомендации для бизнеса по адаптации HR-политики к особенностям нового поколения работников.

Поколение Z, формировавшиеся в условиях цифровой экономики, высокой скорости информационных потоков и глобализации. В научной литературе данное поколение часто характеризуется как digital natives, то есть люди, для которых цифровые технологии являются естественной частью повседневной и профессиональной жизни. Это оказывает существенное влияние на их ценностные установки и ожидания от работодателя.

Специфика трудового поведения поколения Z заключается в высокой технологической адаптивности и потребности в оперативной обратной связи. В отличие от предыдущих поколений, представители поколения Z в меньшей степени ориентированы исключительно на материальное вознаграждение, рассматривая работу не только как источник дохода, но и как средство самореализации и личностного роста.

Исследователи фиксируют смещение трудовых ценностей поколения Z в сторону субъективной значимости труда, что выражается в стремлении к профессиональной самоактуализации через корпоративное обучение. Баланс работы и личной жизни рассматривается ими не как привилегия, а как базовое условие устойчивой продуктивности. Возможность удалённой или гибридной занятности, гибкий график и автономия в принятии решений становятся для данного поколения значимыми факторами мотивации. Кроме того, важную роль играет социальная значимость деятельности организации, включая её участие в ESG-повестке и вопросы устойчивого развития.

Сравнительный анализ поколений X, Y и Z показывает существенные различия в мотивационных ориентирах. Представители поколения X, как правило, ориентированы на долгосрочную карьеру в рамках одной организации. Поколение Y в большей степени ценит командную работу и признание результатов труда. В то же время поколение Z демонстрирует более выраженную потребность в гибкости, смысловой наполненности работы и соответствии корпоративных ценностей личным убеждениям.

Таким образом, ценностные установки поколения Z формируют новые требования к системе управления персоналом и мотивации в организациях. Для эффективного привлечения и удержания молодых специалистов компаниям необходимо учитывать не только экономические стимулы, но и нематериальные факторы, связанные с корпоративной культурой, ценностями и социальной миссией бизнеса.

Вопрос мотивации персонала традиционно занимает центральное место в теории и практике менеджмента. Понимание факторов, побуждающих сотрудников к эффективной трудовой деятельности, позволяет организациям формировать устойчивые системы управления персоналом и повышать уровень вовлеченности работников.

Теоретическую основу анализа мотивационных процессов составляют концепции А. Маслоу и Ф. Герцберга. Согласно теории А. Маслоу, мотивация личности формируется через последовательную иерархию потребностей — от базовых физиологических до потребностей более высокого уровня. В трудовой сфере данный принцип означает переход от значимости материального вознаграждение к нематериальным факторам, таким как признание и развитие. Эволюция этого принципа находит свое отражение в современных системах стимулирования, которые отражают данный подход, сочетая экономические и организационно-психологические методы, включая карьерный рост, обучение, гибкие формы труда и корпоративную культуру в целом [3], что напрямую отвечает потребностям высшего уровня в пирамиде Маслоу. Двухфакторная теория Ф. Герцберга дополняет данный подход, разграничивая гигиенические и мотивирующие факторы влияния на удовлетворенность и вовлеченность сотрудников.

Современный подход к изучению мотивации представлен Теорией самодетерминации Э. Деси и Р. Райана, в рамках которой выделяются три ключевые потребности: автономия, компетентность и социальная связанность. Удовлетворение данных потребностей способствует формированию устойчивой внутренней мотивации, основанной на осознанном интересе к деятельности, а не исключительно на внешних стимулах.

Особенности мотивации сотрудников поколения Z соответствуют Теории самодетерминации: для них важны гибкость, автономия, возможности профессионального развития и благоприятный социально-психологический климат. Вовлеченность определяется корпоративной культурой и ценностями организации, что усиливает значимость нематериальных инструментов мотивации в системе управления персоналом. В российской исследовательской традиции, как отмечается, новый акцент делается на достижение личных целей [1], что согласуется с выявленной ориентацией поколения Z на самореализацию

Корпоративная культура является одним из ключевых нематериальных факторов, влияющих на поведение сотрудников, мотивацию и лояльность к организации. В современных условиях она рассматривается не только как внутренний управленческий инструмент, но и как элемент стратегического развития компании, формирующий ее репутацию на рынке труда.

Согласно концепции Э. Шайна, корпоративная культура — это совокупность базовых предположений, ценностей и артефактов, разделяемых организацией. На поверхностном уровне культура выражается через корпоративные символы, нормы поведения, и организационные ритуалы, на втором — через декларируемые ценности и убеждения, отраженные в миссии, стратегии и стандартах. Глубинный уровень формирует базовые предположения, определяющие восприятие сотрудниками организации, и оказывающие ключевое влияние на устойчивую мотивацию персонала.

Особую роль в формировании корпоративной культуры приобретают миссия и этические принципы организации, позволяющие сотрудникам осознавать социальную значимость своей деятельности и соотносить личные ценности с целями компании. Для представителей поколения Z это особенно важно, поскольку ориентированы на ценностное соответствие между работодателем и собственными убеждениями.

В условиях высокой конкуренции за молодых специалистов возрастает значение бренда работодателя как внешнего проявления корпоративной культуры, влияющего на привлечение и удержание талантов. Этические стандарты, социальная ответственность бизнеса и участие компании в ESG-повестке становятся важными критериями выбора работодателя для представителей поколения Z, что подтверждает связь корпоративной культуры и мотивации персонала.

Зарубежные исследования подтверждают, что для поколения Z ключевыми факторами мотивации и удержания являются нематериальные аспекты трудовой деятельности, включая корпоративные ценности, социальную ответственность бизнеса и силу бренда работодателя. В условиях высокой конкуренции за молодых специалистов данные факторы приобретают стратегическое значение для организаций [5; 6].

Практика российских компаний показывает, что корпоративная культура и целостное управление существенно влияют на мотивацию сотрудников поколения Z. В частности, в крупных и средних организациях все чаще внедряются гибридные форматы работы, расширенные программы обучения и механизмы регулярной обратной связи, ориентированные на потребности молодых специалистов. Эти меры повышают уровень автономии сотрудников и способствуют формированию внутренней мотивации.

Ряд компаний применяет ценностно ориентированные подходы в управлении персоналом, включая акцент на социальную ответственность, экологические инициативы и развитие корпоративных сообществ. Для представителей поколения Z эти инициативы повышают ощущение значимости выполняемой работы и усиливает эмоциональную привязанность к организации. Практика показывает, что сочетание гибких условий труда и развитой корпоративной культуры снижает текучесть кадров.

Исследования показывают, что влияние ESG-стратегий на мотивацию персонала проявляется в первую очередь через внутреннюю составляющую. В частности, Я. И. Москаленко и М. Р. Искаков отмечают, что именно внутренняя ESG-повестка способствуют повышению вовлеченности и удержанию сотрудников, тогда как внешние инициативы не дают такого эффекта [4].

Для наглядного представления различий в мотивационных ориентирах поколений целесообразно обратиться к сравнительному анализу (табл. 1).

Таблица 1

Данные указывают на то, как изменились важнейшие причины выбора работы — теперь люди все чаще отдают предпочтение смыслу, а не зарплате. Важность заработной платы уступает место внутреннему согласию с тем, во что верит компания. Поколению Z особенно важно чувствовать связь между своими взглядами и позицией работодателя. Такие изменения делают старые методы поощрения сотрудников менее эффективными в современных условий.

Когда меняется рынок труда, начинает меняться и то, как люди хотят работать. Поколение Z выходит на работу не только за деньгами. Исследования говорят: деньги важны, но уже недостаточно одних лишь выплат. Ценности компании теперь влияют сильнее, чем раньше. Рабочая атмосфера становится весомее премий. Без доверия внутри коллектива даже высокая заработная плата не удержит сотрудника. Молодые специалисты выбирают места, где чувствуют себя комфортнее. Организация, которая игнорирует этот сдвиг, теряет шансы на лояльность новых кадров.

Особую роль в формировании мотивации и вовлеченности сотрудников поколения Z играет корпоративная культура, выступающая не только элементом внутренней среды организации, но и стратегическим ресурсом управления персоналом. Соответствие миссии, этических принципов и социальной ответственности компании ценностным ориентирам молодых специалистов способствует повышению их лояльности и снижению текучести кадров, что особенно актуально в условиях кадрового дефицита.

Анализ классических и современных теорий мотивации, включая Теорию самодетерминации, позволяет сделать вывод о возрастающем значении внутренней мотивации, основанной на автономии, развитии компетенций и качестве социальных взаимодействий в коллективе. Для поколения Z данные факторы приобретают ключевое значение, особенно в условиях распространения гибридных и удалённых форм занятости.

Практическая значимость результатов исследования заключается в возможности их использования при формировании HR-стратегий российских компаний. Развитие ценностно ориентированной корпоративной культуры, внедрение гибких форм организации труда, а также акцент на обучении и регулярной обратной связи могут рассматриваться как эффективные инструменты мотивации и удержания сотрудников поколения Z. Перспективы дальнейших исследований связаны с эмпирической проверкой выявленных закономерностей и анализом отраслевой специфики мотивации молодых специалистов.

Литература:

1. Григорьева, Е. Г. Особенности трудовой мотивации представителей поколения Z / Е. Г. Григорьева, О. М. Стрекаловская. — Текст: непосредственный // Социально-экономические исследования. — 2025.
2. Дашкова, Е. С. Особенности трудовой мотивации работников поколения Z / Е. С. Дашкова, О. М. Трубникова, Н. И. Хромов. — Текст: непосредственный // Современная экономика: проблемы и решения. — 2024.
3. Кочетков, А. Е. Эффективность материальных и нематериальных методов стимулирования персонала в организации: сравнительный анализ / А. Е. Кочетков, Е. Н. Овсянникова. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2024.
4. Москаленко, Я. И. Влияние ESG-стратегий на привлечение, удержание и мотивацию персонала: устойчивое развитие как фактор формирования корпоративной культуры / Я. И. Москаленко, М. Р. Искаков. — Текст: непосредственный // Экономика устойчивого развития. — 2024.
5. Factors Motivating Generation Z in the Workplace: Managerial Challenges and Insights / C. Surugiu, M. -. Surugiu, C. Grădinaru, A. -. Grigore. — Текст: непосредственный // Administrative Sciences. — 2024.
6. Jorge, Vieira Talent Management and Generation Z: A Systematic Literature Review through the Lens of Employer Branding / Vieira Jorge, Gomes da Costa Carla, Santos Vasco. — Текст: непосредственный // Administrative Sciences. — 2024.