Для проведения самооценки организации, как правило, необходимо в первую очередь определить модель ее проведения, в сравнении с чем она будет проводиться. В настоящее время существует большое количество моделей самооценки деятельности организаций по различным, заранее определенным критериям.
Классификация моделей самооценки организаций представлена на рисунке 1.
Рис. 1. Классификация моделей самооценки организаций
Опираясь на статью «Модели самооценки деятельности организации» А. Паниной и Т. П. Шарашкиной, классификация моделей самооценки деятельности организации в зависимости от сферы распространения выглядит следующим образом:
а) Международные — это модели, которые были признаны приоритетными на международном уровне и активно применяются в странах по всему миру. Такими моделями являются премии Э. Деминга, модель М. Бэлдриджа, модель совершенства Европейского фонда управления качеством и другие.
б) Национальные — это модели, которые были признаны приоритетными в том или ином государстве и служат основой для создания региональных и отраслевых моделей. Ярким примером является Премия Правительства РФ в области качества.
в) Региональные — это модели, созданные на базе национальных моделей и активно применяющиеся в том или ином регионе.
г) Отраслевые — это модели, которые применяются в конкретной отрасли. Как правило, базируются на национальной модели.
д) Организационная — это модель, разрабатываемая для конкретной организации.
Организационные модели могут:
а) базироваться на международных, национальных, региональных, отраслевых моделях и / или быть идентичными им;
б) представлять собой сочетание отдельных элементов существующих моделей;
в) быть полностью разработанными в самой организации с учетом специфики ее деятельности, масштабов и целей проведения самооценки.
Классификация моделей самооценки деятельности организации в зависимости от целей проведения:
а) Конкурсные — эти модели самооценки применяются, когда перед организацией стоит цель сопоставить свою деятельность с каким-либо общепринятым эталоном.
б) Диагностические. Данные модели используются, если организация ставит перед собой цель выявить сильные и слабые стороны своей деятельности относительно поставленных задач, планировать необходимые улучшения в рамках своих возможностей, использовать полученные оценки в процессах стратегического и оперативного планирования. Как правило, это модели разрабатываются в рамках своей организации, либо же это существующие конкурсные модели, которые адаптированы к условиям ее деятельности. Например, модель самооценки деятельности организации, содержащаяся в ГОСТ Р ИСО 9004–2019.
Далее более детально рассмотрим широко применяемые модели самооценки и определим наиболее подходящую для разработки методики для ООО «Газпром ПХГ» филиал «Касимовское УПХГ».
Премия Э. Деминга
Премия Э. Деминга (DAP) утверждена в 1951 г. в честь Эдварда Деминга, который внес большой вклад в развитие качества в Японии. Организации, которым присуждалась данная премия, достигали наибольших успехов за счет эффективного внедрения статического контроля качества(CWQC) и были признанными лидерами мировой промышленности. Премия Деминга присуждалась также отдельным лицам или группам, внесшим значительный вклад в развитие управления качеством.
В настоящее время Японский Комитет по присуждению премий Деминга осуществляет эту деятельность по следующим пяти направлениям:
а) премия Деминга для крупных компаний (The Deming Application Prize), которые достигли значительных успехов за счет применения CWQC с использованием статистических методов;
б) премия Деминга для малых предприятий (The Deming Application Prize for Small Enterprise), достигших значительных успехов также за счет применения CWQC с использованием статистических методов;
в) премия Деминга для подразделений (The Deming Application Prize for Devision), отличившихся в применении статистических методов и CWQC;
г) персональная премия Деминга отдельным лицам или группам (The Deming Prize for Individual Person), внесшим выдающийся вклад в изучение и/ или распространение CWQC, используя статистические методы или изучение и/ или распространение статистических методов для CWQC;
д) премия Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies), внесших выдающийся вклад в развитие и применение CWQC.
Критериями оценки претендующей компании на приз Деминга являются десять ключевых направлений в деятельности претендента:
а) политика;
б) организация и ее управление;
в) образование и распространение знаний;
г) сбор, распространение и использование информации о качестве;
д) анализ;
е) стандартизация;
ж) контроль;
з) обеспечение качества;
и) результаты;
к) планирование на будущее.
Национальная премия качества М. Бэлдриджа
Национальная премия (награда) качества М. Бэлдриджа в США была учреждена в августе 1987 г. Подготовка критериев оценки претендентов началась в 1982 г.
Американским Обществом Контроля (American Society for Quality Control ‒ ASQC). Целью премии являлось повышение значимости качества в работе организаций Америки. Согласно требованиям, установленным этой премией, организации, которые ее получают, должны сообщать другим организациям через публикации о ходе и результатах своей работы в области качества. Премия была названа именем Мэлкома Бэлдриджа, который являлся Секретарем Торговли (Secretary of Commerce) с 1981 г. М. Бэлдридж оказал большое влияние на улучшение и продуктивность работы правительственной администрации. Он также был активным сторонником идеи присуждения премии качества по результатам работы.
Было решено присуждать премию М. Бэлдриджа трем категориям компаний:
а) бизнес;
б) образование;
в) здравоохранение.
В каждой категории Премия М. Бэлдриджа присуждается не более чем двум компаниям. Премия М. Бэлдриджа имеет схожие положения с DAP (призом Деминга). Однако критерии премии М. Бэлдриджа более детальны, чем критерии приза Деминга, а системы оценки претендентов различны.
Критерии премии имени М. Болдриджа включают семь основных блоков, которые характеризуют эффективность деятельности организации (Таблица 1). Победителей премии отбирают путем оценки по всем семи критериям с использованием 1000-балльной шкалы.
Таблица 1
Критерии оценки и их весомость премии имени М. Болдриджа
|
Категории |
Максимальные баллы |
|
1 Лидерство |
12 |
|
1.1 Руководство организацией |
70 |
|
1.2 Социальная ответственность |
50 |
|
2 Стратегическое планирование |
85 |
|
2.1 Разработка стратегии |
40 |
|
2.2 Реализация стратегии |
45 |
|
3 Ориентированность на потребителей |
85 |
|
3.1 Знание рынка и потребителей |
40 |
|
3.2 Взаимоотношение с потребителями |
45 |
|
4 Оценка, анализ и управление знаниями |
90 |
|
4.1 Измерения и анализ эффективности работы |
45 |
|
4.2 Информационное обеспечения и управления знаниями |
45 |
|
5 Внимание человеческим ресурсам |
85 |
|
5.1 Системы организации труда |
35 |
|
5.2 Обучение и мотивация сотрудников |
25 |
|
5.3 Благосостояние работников и их удовлетворенность работой в организации |
25 |
|
6 Управление процессами |
85 |
|
6.1 Процессы создания добавочной ценности |
50 |
|
6.2 Вспомогательные процессы |
35 |
|
7 Деловые результаты |
450 |
|
7.1 Результаты для потребителей |
75 |
|
7.2 Производство продукции и предоставление услуг |
75 |
|
7.3 Финансовые и торговые показатели |
75 |
|
7.4 Результаты для работников |
75 |
|
7.5 Достижения в повышении эффективности организации |
75 |
|
7.6 Выполнение обязательств перед государством и обществом |
75 |
Преимуществом данных критериев является их непротиворечивость с другими действия организации в области качества. Поэтому им не нужно пересматривать свои СМК в связи с участием в конкурсе на соискание этой премии.
Отрицательными чертами является то, что участие в конкурсе требует много усилий со стороны руководства и влечет за собой существенные затраты для организации. Однако в конечном итоге организации добиваются успехов в улучшении качества.
Европейская премия качества
Европейская премия (награда) качества (EQA) была учреждена в 1992 г. Европейским Фондом Управления Качеством (The European Foundation for Quality Management ‒ EFQM) при поддержке Европейской Организации Качества (The European Organisation for Quality — EOQ) и Европейской Комиссии (The European Commission).
В 1991 была разработана Модель делового совершенства EFQM, на основе которой в 1992 году состоялась первая Европейская премия по качеству. В 2001 г. была введена новая схема, предназначена для оценки степени зрелости организаций, применяющих Модель EFQM и находящихся на различных уровнях Совершенства. Она позволяет [25]:
а) расширить количество организаций, которые применяют фундаментальные концепции и принципы модели совершенства EFQM;
б) предоставить организациям практические инструменты и услуги для содействия их улучшению;
в) обеспечить обоснованное и авторитетное для всех европейских стран признание организаций при участии EFQM и национальных партнерских организаций.
В конце 2001 г. EFQM определил несколько уровней совершенства:
а) Первый уровень ‒ «Стремление к совершенству» (Committed to Excellence);
б) Второй уровень ‒ «Признанное совершенства» (Recognised for Excellence);
в) Третий уровень ‒ Финалист конкурса на получение Европейской премии по качеству (Finalist European Quality Award);
г) Четвертый уровень ‒ Призер конкурса на получение Европейской премии по качеству (Prize Winner European Quality Award);
д) Пятый уровень ‒ Победитель конкурса на получение Европейской премии по качеству (Winner European Quality Award).
В схеме Модели (Рисунок 2) представлены 9 критериев, по которым оценивается движение организации к совершенству. Каждый из девяти критериев имеет описание, которое поясняет значение этого критерия.
Рис. 2. Модель европейской премии по качеству
Каждый из 9 критериев имеет свои подкритерии. В основе модели лежит логика RADAR состоящая из следующих элементов:
а) Results — результаты;
б) Approach — подход;
в) Deployment — развертывание;
г) Assessment — оценка;
д) Review — анализ и пересмотр.
Эта логика устанавливает, что организации необходимо:
а) В процессе выработки стратегии и политики организации определять результаты, на достижение которых она нацелена. Эти результаты охватывают все аспекты деятельности организации, а также восприятие ее всеми заинтересованными сторонами;
б) Для достижения необходимых результатов сейчас и в будущем планировать и развивать взаимоувязанную сеть обоснованных подходов;
в) Системно развертывать подходы, чтобы обеспечить их полную реализацию;
г) Оценивать и пересматривать подходы на основе мониторинга и анализа достигнутых результатов и постоянного их изучения.
Таким образом, в соответствии со структурой модели EFQM группа критериев «Результаты» оценивается по показателю Results, а критерии группы «Возможности» анализируются с учетом Approach, Deployment, Assessment and Review.
Премия правительства РФ в области качества
Премия правительства РФ в области качества была учреждена в 1996 году. Эта премия является национальной. Цель присуждения Российской премии — стимулировать отечественные предприятия и организации совершенствовать качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, а также повышать эффективность своих систем управления.
Российская премия в области качества построена на базе Европейской награды за качество. Современный вариант премии правительства РФ в области качества практически повторяет награду EFQM. В основе Российской премии лежат те же критерии, и те же правила оценки организаций.
Участвовать в конкурсе на премию правительства РФ в области качества может любая организация, работающая на территории Российской Федерации. Все организации, участвующие в конкурсе, подразделяются по численности работающего персонала. Всего существует три категории конкурсантов — с численностью до 250 человек, с численностью от 250 до 1000 человек и, с численностью свыше 1000 человек.
Премия проводится ежегодно. В Российской премии по итогам конкурса определяются лауреаты и дипломанты премии. Лауреаты премии могут повторно принять участие в конкурсе только через пять лет. Дипломанты могут принять участие в премии на следующий год на общих основаниях.
Модель премии правительства РФ в области качества содержит 9 критериев. Эти критерии, так же как и в модели EFQM делятся на две группы:
а) группа «возможности»;
б) группа «результаты».
Каждый из критериев разбивается еще на ряд подкритериев, аналогичных EFQM.
Эта оценка представляется в виде экспертного заключения, содержащего отмеченные экспертами сильные стороны деятельности организации, области, где можно ввести улучшения.
Методы, используемые при проведении самооценки деятельности
После выбора модели самооценки следующим этапом является выбор метода самооценки. Организация сама выбирает один метод или комплексное применение нескольких методов в зависимости от конкретной ситуации. Существуют общие принципы, которым должен удовлетворять метод:
а) простота для понимания;
б) легкость в применении;
в) возможность минимизации затрат;
г) применяемость к организации в целом или к некоторой ее части, а также для оценки всей СМК организации или ее части;
д) возможность реализации группой экспертов или одним сотрудником с поддержкой руководства;
е) способность развитию СМК организации.
Можно выделить пять основных методов самооценки с условными названиями: анкетирование, матричный метод, семинар, проформа (SWOT-анализ), моделирование участия в конкурсе по качеству.
Анкетирование
Основой данного метода служит разработка специальных анкет, которые включают в себя вопросы, касательные критериев самооценки. Дает возможность ответа да/ нет/ частично на вопросы по некоторым критериям. Может быть более сложным и допускает совместное использование с методом семинара. Результаты показывают, что люди думают, но не показывают причину мыслей. Дают возможность анкетирования всех сотрудников предприятия.
Матричный метод
Обычно представляет собой совокупность квалиметрических шкал (в виде матриц) «уровней совершенства» по всем критериям модели от полностью неудовлетворительного состояния до полного совершенства. Помогает отследить динамику развития организации, а также определить положительные и отрицательные сдвиги относительно предыдущего состояния. Недостатком является отсутствие четкого понятия о сильных и слабых сторонах организации и областях улучшения деятельности.
Семинар
Является универсальным методом, который необходимо использовать комплексно с другими методами для:
а) обучения работников и увеличения их осведомленности;
б) получения информации;
в) объективной оценки информации и ее дальнейшего ранжирования;
г) разработка и согласование дальнейших мероприятий по улучшению деятельности.
д) как правило, для использования метода требуется привлечь одного или нескольких экспертов в области качества.
Проформа/формуляр/табличный метод
Заключается в заполнении таблицы, в которой отражены критерии и подкритерии самооценки. В результате можно определить уровень развития конкретного критерия или подкритерия, а также их сильные и слабые стороны. Представляет из себя довольно трудоемкий и глубокий анализ.
Моделирование участия в конкурсе по качеству
Является самым трудоемким методом. Включает в себя создание отчета с полным описанием деятельности по предусмотренным критериям, данный отчет позже может быть предоставлен органам по сертификации или использоваться для участия в конкурсе на соискание премии по качеству. Рассматривает все критерии и подкритерии конкурса, в соответствии с которым проводится самооценка. Включает в себя создание команды с менеджером данного проекта и выделение всех необходимых ресурсов.
Литература:
1 ГОСТ Р 2.105–2019. Единая система конструкторской документации. Общие требования к текстовым документам. — Введ. 01.02.2021. — М.: Стандартинформ, 2021. — 32 с.
2 ГОСТ Р ИСО 9001–2015 Системы менеджмента качества. Требования. — Введ. 01.11.2015 — М.: Стандартинформ, 2015. — 24 с.
3 Азарьева В. В. Всеобщий менеджмент качества / Азарьева В. В. [и др.] Под общ. ред. С. А. Степанова. СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2012. 223 с.
4 Басовский, Л. Е. Управление качеством: Учебник/ Л. Е. Басовский, В. Б. Протасьев. ‒ М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. ‒ 253 c.
5 Бондарская Т. А. Совершенствование системы управления качеством на предприятии/ Бондарская Т. А., Злобина Н. В., Сизикин А. Ю. ‒ Из-во ФГБОУ ВО «ТГТУ», 2016. ‒ 80 с.
6 Васин, С. Г. Управление качеством. Всеобщий подход: Учебник для бакалавриата и магистратуры / С. Г. Васин. ‒ Люберцы: Юрайт, 2016. ‒ 404 c.
7 Вдовин С. М. Система менеджмента качества организации: учебное пособие/ Вдовин С. М., Салимова Т. А., Бирюкова Л. И. ‒ М.: ИНФРА-М, 2012. ‒ 299 с.
