Современные системы отбора персонала и их классификации



В настоящее время стремительно видоизменяется структура мировой экономики и хозяйства. Возникает острая конкуренция в формировании человеческих ресурсов организации. Профессионализм персонала, определенный набор его деловых и личностных характеристик оказывает непосредственное воздействие не только на успех и стабильность организации, но и на развитие общества в целом. В связи с этим появляется необходимость формирования, а также применения в организации современных эффективных технологий отбора персонала. Данные технологии следует строить, принимая во внимание как внешние для организации (состояние экономики в мире и стране, динамика рынка труда), так и внутренние (стадии жизненного цикла организации, ее позиция в бизнесе (отрасли)) факторов. Этим обуславливается актуальность предпринятого исследования.

Опираясь на опыт российских и зарубежных исследователей, можно сформулировать основную цель системы управления персоналом: кадровое обеспечение организации, эффективное использование, профессиональное и социальное развитие персонала.

Авторы многочисленных статей, монографий, учебных пособий дают различные определения понятия «персонал». М. К. Беляев пишет «под персоналом (от латинского personalis — личный) понимается личный состав работников учреждения или предприятия» [8, с. 6].

Набор и отбор персонала является начальным этапом в процессе управления персоналом, от которого зависит вся последующая деятельность организации. По мнению А. В. Бычковой, целью механизма отбора персонала является «получение представления о возможностях претендента и соответствии их должностному посту; с точки зрения претендента — получение достаточно полного представления о характере предстоящей работы, о необходимых качествах и квалификации» [1, с. 24].

Как считает В. В. Кафидов, «отбор персонала — серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы и последующего найма» [5, с. 53].

На современном уровне развития теории и практики управления персоналом применяются разнообразные системы отбора персонала в организации. Любая концепция отбора и найма персонала должна ориентироваться на обеспечение организации высококвалифицированным персоналом, поскольку именно благодаря этому станет возможным достижение целей и дальнейшее развитие предпринимательской деятельности. В целях реализации такой ориентации А. Я. Кибанов и И. Б. Дуракова предусматривают следующие направления [6]:

1. На основе стратегии развития должна быть определена количественная потребность в персонале. Так, с точки зрения временного фактора учитываются текущая и долгосрочная потребность, а также валовая потребность (иными словами, совокупная численность работников), которая необходима для обеспечения нормального функционирования организации, и чистая потребность, которая характеризует несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Соответственно, чистая потребность может иметь положительное или отрицательное значение.
2. Далее разрабатывается профиль требований к будущему сотруднику при помощи анализа подлежащего замещению рабочего места и его описания. Для этого следует использовать специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик и охватывают следующие группы качеств:

– общественно-гражданская зрелость;

– отношение к работе;

– уровень профессиональных знаний и опыт работы;

– способности к организации;

– умение работать с документами и информацией;

– умение работать с людьми;

– способность своевременного принятия и реализации решений;

– способность найти и поддержать инновационный продукт;

– морально-этические черты характера.

В каждом конкретном случае выбираются именно те позиции, которые важны для вакантной должности, а также добавляются определенные качества, которые должен иметь претендент на данную должность.

3. Численность персонала следует рассчитать так, чтобы обеспечивалось долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия.
4. Формирование «смешанных» философий отбора и найма для каждой из вакансий, принимая во внимание несколько вариантов:

– Найм для соответствия или поиск «новой крови». Без сомнения, каждый работодатель перед выходом на рынок труда определяется с тем, для чего ему необходим новый работник: чтобы он привнес нечто новое в коллектив или наоборот — просто хорошо «вписался». Здесь речь идет о философии соответствия. Философия «новой крови» эффективна при большой необходимости изменений в организации, которые вызваны финансовыми кризисами, выпуском новой продукции или переменами маркетинговых условий. Отметим, что реализация философии «новой крови» имеет определенные трудности. Так, с помощью существующих техник отбора (тестирование, интервью и др.) определить именно те искомые качества кандидата достаточно сложно.

– «Текущая работа или долгосрочная карьера». Данная философия делает акцент на сиюминутных требованиях к должности или на потенциальной приспособляемости сотрудника к изменениям. Так, при найме производственных рабочих уместен подход сиюминутных требований, а к менеджерам и специалистам — подход приспособляемости к изменениям, то есть, так называемой полифункциональности. Философия «долгосрочной карьеры» решающим фактором ставит способность будущего работника быстро адаптироваться к новому. Однако здесь также есть некоторые проблемы. Сам поиск таких работников с такими качествами сложен. Кроме того, увлечение такой стратегией для вновь принимаемых работников может привести к снижению трудовой мотивации уже нанятого персонала. Можно сделать вывод, что для эффективной работы организации следует набирать работников обоих типов и задействовать одних на выполнение жестких, которые не требуют «разнообразия функций» заданий, а других — привлекать к работам, которые не требуют способности к маневрированию.

– «Подготовленные или подготавливаемые кадры». Данная дилемма может рассматриваться с разных точек зрения. Так, с экономической точки зрения, нужно нанимать «готовых» сотрудников, чтобы снизить расходы на их обучение и подготовку. Однако работодатели могут нанять и неподготовленных работников, мотивируя это тем, что обучить новичка проще, чем переучить кандидата с уже сложившимся стилем работы.

5. Далее выявляются поля интересов организации на рынке труда, делается выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов, оценка их достоинств и недостатков, образования и профессиональных навыков.
6. Затем формируется список претендентов на вакантные должности.
7. Осуществление процедуры отбора, которая ориентирована на выявление наиболее подходящих кандидатов.

– Отбор следует проводить в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом как профессиональных, так и его личностного-индивидуальных качеств и способностей.

– Отбор необходимо осуществлять в соответствии с принципами. Так, по мнению В. В. Кафидова:

• «Необходимо знать требования к вакантной должности.
• Требования не всегда должны быть жесткими, часто достаточно сходства характеристик.
• Необходимо избегать субъективности при отборе (протекции или предубеждения)» [5, с. 54].

– Методы селекции обязательно должны быть экономически обусловлены, юридически допустимы, а также этически выверены. Их необходимо применять исходя из статуса подлежащей замещению должности, а также иерархии и целей отборочной стадии:

• Так, широкий отбор заключается в первичном отборе кандидатов. Здесь задействуются наименее финансово- и трудозатратные методы, которые включают бесконтактное общение через анализ резюме или короткую беседу — интервью.
• Узкий отбор направлен на выявление кандидатов, которые максимально соответствуют профилю пригодности. Для осуществления широкого отбора могут привлекаться менее квалифицированные сотрудники кадровой службы, к узкому же отбору следует привлекать профессионалов, при необходимости приглашая их из других организаций.

– Архитектура и содержание процедуры отбора могут быть изменены в зависимости от того:

• Какой вид найма необходим — постоянный (задействование работника для выполнения задач организации в течение длительного срока, который оговорен в договоре) или временный (обеспечение организации рабочей силой на короткий период для какой-либо определенной работы). Таким образом, для постоянного найма необходим более глубокий и тщательный отбор, чем для временного. За занятыми на ограниченный срок (студенты, домохозяйки) можно осуществлять дополнительные наблюдения и оценку в процессе их труда для установления возможности предложения долгосрочного контракта;
• Какая форма отбора должна быть задействована: внешняя, при которой кандидат со стороны практически незнаком и необходима его оценивать по всем параметрам пригодности вакантному месту работы, или внутренняя, которая предполагает предварительную осведомленность о профессиональных и личностных качествах претендента и, соответственно, меньший спектр оценочных методов;
• Какой контингент кандидатов будет участвовать в отборочной процедуре: проживающий постоянно в данном государстве или интернациональный;
• Какая организация осуществляет найм: отечественная, зарубежная или совместная;
• Для каких целей отбирается персонал: для работы или совмещения работы и учебы.

8. Подведение результатов отбора осуществляют: руководитель (или представитель структурного подразделения в котором открыта вакансия), руководитель (или представитель) подразделения по работе с персоналом, а также другие лица, присутствие которых предусматривает процедура найма. Соответственно, главная задача такой комиссии — определить подходит ли кандидат на вакантную должность или нет.
9. После утверждения кандидата на вакантную должность происходит оформление трудовых отношений.
10. Эффективность структурного подразделения по работе с персоналом по поиску новых сотрудников можно рассчитать по формуле:

,

где К_н — качество набранных работников, %;

Р_к — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

П_р — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

О_{р —} процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Отметим, что существуют разные точки зрения на составляющие, которые входят в систему отбора персонала. Авторы изучают процесс удовлетворения потребности организации в персонале и как набор отдельных элементов, и как комплекс взаимосвязанных мер. Так, В. Р. Веснин в процесс отбора претендентов и изучения их соответствия функциональным обязанностям конкретной должности включает:

– «первичное знакомство с претендентами;

– сбор и обработку информации о них по определенной системе;

– оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

– сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;

– сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

– назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора;

– проверку эффективности их адаптации и работы в начальный период» [2, с. 139].

Как считает А. П. Егоршин, профессиональный отбор кадров в организации предполагает:

– «создание кадровой комиссии;

– формирование требований к рабочим местам;

– объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

– медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

– оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

– анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

– комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

– заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

– утверждение в должности, заключение трудового договора;

– оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата» [4, с. 60].

С. К. Мордовин предлагает следующую последовательность этапов отбора персонала:

– «получение анкетных данных претендента;

– изучение его рекомендаций;

– проведение собеседования;

– проверка профессиональной пригодности, в том числе деловых и личностных качеств;

– медицинский контроль;

– решение и подготовка материалов для найма» [7, с. 238].

Таким образом, резюмируя позиции исследователей по данному вопросу, представляется возможным сформировать оптимальный комплексный перечень составляющих, которые входят в систему отбора персонала:

1. Планирование персонала (определение качественной и количественной потребностей в персонале);
2. Изучение и анализ ситуации на внешних и внутренних рынках труда, а также показателей, которые характеризуют структуру рынка труда и привлекательность подлежащего замещению места;
3. Определение конкурентов на рынке труда;
4. Установление основных требований к кандидатам и их компетенций;
5. Формулирование философии найма;
6. Подбор источников (внешних или внутренних), а также методов поиска персонала;
7. Конкретизация потока кандидатов;
8. Выбор методики и осуществление процесса отбора;
9. Анализ результатов отбора и принятие итогового решения;
10. Прием нового работника, а также его профессиональная адаптация.

При отборе кандидатов на должности руководители исходят из необходимости поиска кандидатов, которые в наибольшей степени отвечают всем поставленным требованиям. Сегодня организации прикладывают большие усилия по развитию собственного персонала, повышению его квалификации.

Таким образом, рассмотрен процесс отбора персонала. В результате чего можно сделать следующие выводы. Подбор персонала сложный процесс, от которого в прямой зависимости находится не только благосостояние организации, но и перспективы ее дальнейшего развития. В этой связи процедуру отбора персонала следует рассматривать как сложный механизм, который является центральным элементом системы поиска, отбора и найма персонала и частью общей системы функционирования организации.

Литература:

1. Бычкова, А. В. Управление персоналом: учеб. пособие / А. В. Бычкова. — Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. — 200 с.
2. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2001. — 496 с.
3. Дуракова, И. Б. Управление персоналом / И. Б. Дуракова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 546 с.
4. Егоршин, А. П. Управление персоналом: учеб. для вузов / А. П. Егоршин. — 4-е изд., испр. — Н. Новгород: НИМБ, 2003. — 720 с.
5. Кафидов, В. В. Управление персоналом: учеб. пособие / В. В. Кафидов. — СПб.: Питер, 2009. — 240 с.
6. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М.: Экзамен, 2010. — 207 с.
7. Мордовин, С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. — М.: ИНФРА-М, 2000, — 288 с.
8. Управление персоналом на предприятии: социально-психологические проблемы. Тренинг персонала: учеб. пособие / [М. К. Беляев, О. В. Максимчук, Б. А. Навроцкий и др.]; М-во образования и науки Рос. Федерации; Волгогр. гос. архит.-строит. ун-т; Волж. ин-т стр-ва и технологий (филиал) ВолгГАСУ. — 4-е изд., доп. — Волгоград: ВолгГАСУ, 2014. — 209 с.