Обеспечения кадровой безопасности — одна из важнейших систем современной организации. Система безопасности — это комплекс организационных и технических мер, направленных на выявление, отражение и ликвидацию последствий различных угроз деятельности организации. Главные цели этой системы:
- обеспечение устойчивого функционирования, компании и предотвращение угроз ее безопасности;
- защита законных интересов организации от противоправных действий;
- охрана жизни и здоровья персонала;
- недопущение хищения финансовых и материально-технических средств, уничтожение имущества и ценностей, разглашения, утраты, утечки, искажения, и уничтожения служебной информации, нарушения работы технических средств;
- обеспечение производственной деятельности, включая и средства информатизации [1, с. 20].
Различные бизнес-процессы должны защищаться необходимыми именно для него методами и средствами. Поэтому система корпоративной безопасности компании включает в себя ряд следующих подсистем, взаимосвязанных между собой (рис. 1)
Рис. 1. Подсистемы кадровой безопасности
Цели обеспечения корпоративной безопасности определяются основными направлениями деятельности компании и потенциально или реально существующими факторами внешней или внутренней угрозы. Цели корпоративной безопасности:
- устранение внешних и внутренних угроз благосостоянию компании;
- обеспечение благоприятных условий реализации ее основных интересов.
Оптимальным средством решения проблем кадровой безопасности можно считать разработку и воплощение в жизнь концепции безопасности кадрового развития компании, включающей в себя внешний и внутренний аспекты.
К внешним аспектам можно отнести неукоснительное соблюдение всеми работниками компании Конституции РФ, российских законов, Трудового кодекса РФ. Компания может провозгласить себя свободной от любых форм насилия и дискриминации. В рамках этой философии уместно и заявление о том, что компания осуществляет внимательную проверку всей информации и рекомендаций претендента при приеме на работу, дабы не создавать угрозу для всего персонала. Представленная соискателем ложная информация может быть основанием для отказа в трудоустройстве.
Глобализация экономической деятельности приводит к появлению все более увеличивающегося числа международных рекомендаций. Их использование и учет в политике компании повышает ее имидж, уважение и доверие со стороны потребителей и коллег. Примером могут служить правила в отношении случаев вымогательства и взяточничества при совершении международных коммерческих сделок, рекомендующие запретить вымогательство и взяточничество, совершаемые с любой целью.
Компания, действующая в рамках такой концепции, может сформулировать свою позицию в области использования детского труда, а именно: выступать против всех видов эксплуатации детей и не нанимать их до завершения ими обязательной программы обучения.
Помимо внешних аспектов, безопасность кадрового развития содержит важнейшие положения внутриорганизационной безопасности. Здесь предусматривается выявление причин сопротивления работников корпоративным нормам, факторов угроз и кадровых рисков, наличие в компании групп риска, определение степени их влияния на персонал компании и разработку стратегии предупреждения негативных последствий такого влияния.
В динамике система обеспечения кадровой безопасности проходит три этапа:
- меры по профилактике и выявлению;
- меры по предотвращению и противодействию;
- меры по локализации, минимизации негативных последствий и восстановлению первоначального положения дел [2, с. 57].
Для облегчения управления кадровыми процессами целесообразно внедрять в эксплуатацию электронные программы. Такие программы предназначены для решения задач, направленных на поддержку кадровых процессов и документооборота, реализацию кадровой политики, повышение прозрачности работы с персоналом. Программа могла бы включать включает в себя такие функции (таб. 1).
Таблица 1
Функции программы
|
Функции |
Критерии мониторинга |
|
1. Планирование трудовых ресурсов |
Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах |
|
2. Набор персонала |
Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами |
|
3. Отбор персонала |
Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации |
Программа обеспечивает поддержку процесса подбора персонала, начиная от формирования профиля требований к должности и до зачисления сотрудника в штат компании.
Процесс подбора персонала всегда начинается с формирования профиля требований к должности и описания вакансии. На основании требований к должности определяются оптимальные инструменты поиска и отбора кандидатов. Поиск нового сотрудника может осуществляться различными способами: через печатные средства массовой информации, Интернет, выбор из кадрового резерва и др. Дальнейший процесс работы с кандидатами для компаний различен. Многие ограничиваются собеседованием и по его результатам отбирают кандидата. Иногда необходима более серьезная технология оценки: тесты, деловые игры и др. Кроме того, один кандидат может рассматриваться на несколько вакансий в нескольких подразделениях, а иногда и в разных структурах одного консорциума.
Регулярное повышение квалификации и развитие персонала являются необходимыми условиями для увеличения эффективности работы сотрудников. Для того чтобы обучение давало максимальный эффект, необходимо выстроить процесс сбора и анализа потребностей в обучении, соотнести тематику обучения с компетенциями, которые необходимо развивать, подобрать оптимальные формы обучения, провести оценку результативности и многое другое. Правильная работа по составлению плана развития и обучения персонала помогает компании избежать нецелесообразных затрат на развитие персонала.
Компании, регулярно проводящие «на потоке» обучение большого количества сотрудников, заинтересованы в сокращении затрат на обучение при сохранении качества и массовости. Особенно это важно для компаний, чей бизнес связан с регулярной сменой персонала (например, в торговле), и компаний, имеющих территориальное распределение (филиалы, сети и т. п.).
Существует два основных методологических подхода к обеспечению компании кадрами за счет внутренних резервов:
- собственно управление кадровым резервом;
- создание фонда талантов (talent pool).
Оба этих подхода направлены на то, чтобы, с одной стороны, минимизировать потери, связанные с уходом ключевых сотрудников; с другой стороны — максимально эффективно использовать внутренние кадровые ресурсы компании; с третьей стороны — управлять мотивацией перспективных сотрудников за счет целенаправленной работы по их профессиональному развитию и обеспечению карьерного роста.
Эффективность работы организации складывается из эффективности использования всех ее ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника. Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств сотрудников и их сравнение с фактическими результатами деятельности позволяют HR-службе оптимальным образом управлять человеческими ресурсами компании. Результаты оценки могут быть использованы для улучшения процедур отбора и расстановки персонала, совершенствования инструментов мотивации сотрудников, планирования обучающих мероприятий.
Оценка персонала позволяет руководству компании сопоставить уровень развития компетенций сотрудника с теми, которые необходимы ему для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Оценка персонала необходима для планирования программ профессионального развития и обучения, ротации кадров и формирования кадрового резерва.
При существовании компании в агрессивной конкурентной среде всегда возникают риски. Одним из видов таких рисков становится кадровый риск.
Для оценки риска используется коэффициент риска (Кр), равный отношению величины возможной потери к ожидаемой прибыли.
Кр=У/П, (1)
где У — максимально возможная величина убытка,
П — ожидаемая прибыль.
По существу, кадровый риск представляет собой неэффективную организационную структуру, неспособную перестраиваться в меняющихся условиях и недостаточная квалификация кадров.
Причины, порождающие кадровые риски:
- ошибки персонала при совершении определенных операций;
- низкая квалификация работников;
- увольнение работников;
- болезнь или смерть работников.
С кадровыми рисками компания сталкивается на разных этапах своей деятельности. Причин возникновения конкретной рисковой ситуации может быть очень много. Обычно под причиной возникновения подразумевается какое-то условие, вызывающее неопределенность исхода ситуации. Для кадровых рисков такими источниками могут стать факторы экономического, политического, экологического, юридического, социального, технического и даже нравственного характера, поскольку имеется дело с человеческим фактором.
Исходя из классификации факторов кадрового риска, предлагается ввести шкалу кадровой безопасности (рис. 2), где коэффициент кадровой безопасности (Ккб) будет показывать уровень риска кадровой безопасности. Коэффициент кадровой безопасности будет рассчитываться по следующей формуле:
Ккб = 1/Кр, (2)
где Кр — коэффициент риска.
Из таблицы 2 видно, что при допустимом уровне коэффициент кадровой безопасности должен быть больше 5, на критическом уровне от 2 до 5 и на катастрофическом уровне меньше 2. Соответственно компания должна стремиться минимизировать риски кадровой безопасности таким образом, чтобы коэффициент кадровой безопасности был больше 5.
Таблица 2
Значения коэффициентов кадровой безопасности
|
Уровень риска |
Кр |
Ккб |
|
Допустимый уровень |
0–0,2 |
>5,0 |
|
Критический уровень |
0,2–0,5 |
2,0–5,0 |
|
Катастрофический уровень |
>0,5 |
<2,0 |
Рис. 2. Шкала кадровой безопасности
Поскольку в процессе исполнения своих служебных обязанностей сотрудники ежедневно и ежечасно встречаются с партнерами, ведут с ними переговоры, заключают договора, руководитель должен быть уверен в том, что действия персонала не поставят его бизнес под угрозу.
Регулярное совершенствование системы мотивации, улучшений условий труда в итоге приводит к отлаженности работы предприятия, которая, в свою очередь, оказывает положительное влияние на производственно-хозяйственную деятельность предприятия по многим направлениям.
При всем многообразии существующих подходов к проблеме управления кадровыми процессами наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный анализ потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности.
Внедрение шкалы кадровой безопасности позволяет руководству компании находить оптимальные решения по минимизированию рисков связанных с кадровой политикой компании.
Главный экономический эффект от внедрения заключается в улучшении экономических и хозяйственных показателей работы предприятия, в первую очередь за счет повышения оперативности управления и снижения трудозатрат на реализацию управления кадровыми процессами, то есть сокращения расходов на управление.
Литература:
1. Соломандина Т. О. Соломандин В. Г. Кадровая безопасность компании. М., 2011.
2. Травин В. В. Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. М., 2009.
3. Магура М. Поиск и отбор персонала — проблемы и перспективы. М., 2011.
