Сравнение и выбор современных бизнес-моделей на примере развития организации



С каждым годом появляется все больше и больше компаний, и конкуренция становится все более жёстче. Проведен сравнительный анализ по бизнес-моделям созданных для развития стартапа консалтинговой компании ООО «ИНСИ» (г. Екатеринбург). Сформулированы четыре метода сформировать бизнес-модель: первый метод — выбрать бизнес-модель «волшебный треугольник» или один из готовых шаблонов О. Гассмана, второй — разработка бизнес-модели по шаблону, предложенному А. Остервальдером и И. Пинье — канва бизнес-модели, третий — разработать бизнес-модель маркетингового комплекса — 4P, матрицу ADL, чтобы укрепить продуктовый портфель или стратегические бизнес-единицы. Четвертый метод — применить цифровую бизнес-модель П. Сталера. Пятый метод — сочетать все перечисленные бизнес-модели между собой. В соответствии с конкретным состоянием отрасли и размером компании были сформированы предложения по выбору бизнес-модели.

Ключевые слова: бизнес-модель, «волшебный треугольник» Гассмана, канва бизнес-модели, концепция 4P, матрица ADL, бизнес-модель в цифровой экономике, стартап.

В последнее время бизнес-модели становятся все более популярным инструментом управления конкурентоспособностью и развитием бизнеса. Опыт многих российских и зарубежных компаний это подтверждает.

Однако для того, чтобы любая бизнес-модель была успешной, ее необходимо правильно выбрать. Это требует много времени для анализа. Для начала нужно иметь четкое представление о том, что же означает сама бизнес-модель.

Бизнес-модель — это инструмент для управления компанией, поскольку она помогает понять деятельность компании, механизмы, с помощью которых создается стоимость и ценность, как она доставляется потребителям, также, механизмы извлечения дохода от этой деятельности [1, c.143].

Основная задача применения бизнес-моделирования как управленческого инструмента получение дохода и создание стоимости.

Можно отметить следующие положительные стороны реализации бизнес-моделирования:

1. Существенные изменения деятельности компании в целом.
2. Уникальность бизнес-модели создает дополнительное конкурентное преимущество.
3. Согласованность с ценностями и стратегией развития.
4. Способ отраслевого позиционирования.

Существует несколько способов разработки бизнес-моделей организации [1, c.143].

Первый способ: выбрать один из существующих (универсальных) шаблонов. Как правило шаблоны включают несколько типовых элементов: клиенты, ценность, цепочка создания ценности, механизм извлечения дохода, которые находятся в логической взаимосвязи, визуализируемой в виде «волшебного треугольника» (рисунок 1) [4, c.19].

Преимущество этого метода в том, что есть готовые шаблоны, один из которых можно использовать и развернуть в вашей компании. Недостатки: возможность неправильного подбора шаблона.

Рис. 1. Структура бизнес-модели «волшебный треугольник» [4, c.20]

Иллюстрация каждого метода проведена на примере бизнес-модели консалтинговой компании ООО «Инжиниринговые системы» («ИНСИ»), расположенной в городе Екатеринбург (Свердловская область).

Компания будет проводить консалтинговые услуги в нефтегазовой отрасли и экономический бизнес-анализ, а именно управленческий консалтинг, направленный на совершенствование управления и ведения бизнеса.

Обоснуем перезапуск компании как стартапа. В настоящее время стартапы становятся все более популярными, потому что они являются эффективным инструментом, который с самого начала может приносить прибыль с минимальными первоначальными затратами. Стартапы обычно обладают следующими характеристиками: новшество проекта, минимальные первоначальные затраты, оригинальные идеи и быстрое развитие проекта. Стартап — это бизнес, который запускают, чтобы изменить привычную отрасль или создать её с нуля.

Преимущество позиционирования организации именно как «стартапа» заключается в том, что фокус делается на стремительный рост, с темпами роста, превышающими обычную деятельность.

Необходимо отметить особенности жизненного цикла «стартапа», как особой организации, которые заключаются в том, что жизненный цикл начинается с зарождения бизнес-идеи. Важно также отметить, что «стартапы»—это коммерческие проекты, которые, в отличие от научных открытий и проектов, направленных на получение новых знаний, стремятся к получению прибыли.

Рассмотрим этот проект со стороны основателя стартапа — источника её бизнес-идеи. Это деятельность отличается от операционной (рутинной) деятельности. Но, когда вы смотрите на кого-то, кто придумывает свой собственный стартап-проект и продвигает его, это имеет большое значение, потому что он сам решает, сколько ему работать, когда работать и с кем работать. Человек сам устанавливает себе рамки и сроки, он неограничен в творческих решениях. На сегодняшний день стартапы невероятно популярны. Они затрагивают совершенно разные сферы деятельности. Так что неважно, в каких сферах происходят изменения: в экономике, науке, транспорте, медицине. Важно, что все они стремятся сделать нашу жизнь проще, лучше и безопаснее, потому что с появлением новых товаров и услуг происходит прогресс, двигающий человечество вперёд [5, c. 2–3].

Стартап ООО «ИНСИ» — это создание компании с высоким потенциалом и креативностью молодых сотрудников в совокупности с мудростью зрелых профессионалов своей области.

Компания делает улучшение для общества в следующих аспектах:

— локальных (цели заказчиков и фирмы оканчивается прибылью для обоих сторон). Сэкономленные средства и оптимизация производства скажется повышением мотивации сотрудников, улучшения их социального статуса как нашего, так и предоставляющего услуги предприятию.

— ресурсных — прямая экономия цветных и черных металлов с целью высвобождения резервов для обращения в государственном обороте.

— экологических — сокращение площадей объектов. Это позволит снизить вырубку леса, что уменьшит экологическую нагрузку территорий лесных участков. Внедрение новых систем контроля нефтепроводов, позволяющих контролировать техническое состояние разливов и разгерметизации, что в свою очередь повысит экологичность углеводородного сырья.

 экономических — позволит бизнесу работать эффективней.

Покажем, как шаблон бизнес-модели «волшебный треугольник» О. Гассмана работает на стартапе консалтинговой компании ООО «ИНСИ» г. Екатеринбург. Бизнес-модель представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Составленная бизнес-модель по Оливеру Гассману — «волшебный треугольник»

Визуализация в виде «волшебного треугольника» позволяет дать наглядное представление об основных элементах бизнес-модели (рисунок 2), таким образом формируется основа будущих преобразований.

Второй способ — это разработка бизнес-модели на основе перечня стандартизованных блоков: по «канве» или шаблону. Наиболее распространенным является шаблон, предложенный А. Остервальдером и И. Пинье [3, c.100]. Шаблон состоит из девяти типичных структурных блоков (рисунок 3).

Достоинство метода заключается в структуризации бизнес-модели из набора типичных блоков. Также на основе шаблонов удобно управлять изменениями бизнес-модели, которые происходят в одном или нескольких блоков шаблона.

При этом недостатком модели является ограничение оригинальности: принципиально новую в канве создать невозможно.

Ключевые партнеры	Ключевые виды деятельности	Ценностные предложения		Взаимоотношения с клиентами	Потребительские сегменты
	Ключевые ресурсы			Каналы сбыта
Структура издержек			Потоки поступления доходов

Рис. 3. Шаблон канвы бизнес-модели А. Остервальдера и И. Пинье [3, c.101]

Отобразим данную бизнес-модель для рассматриваемой организации (таблица 1), представленную ниже.

Таблица 1

Канва бизнес-модели А. Остервальдера и И. Пинье компании ООО «ИНСИ»

Ключевые партнеры	Ключевые виды деятельности	Ценностные предложения		Взаимоотношения с клиентами	Потребительские сегменты
1.It-предприятия; 2.Банки России; 3.Проектные учреждения; 4.Аудиторские компании; 5.Кадровые агентства.	1.Анализ проектных решений. 2.Осуществление строительного надзора на объектах заказчика. 3. Финансово-управленческий консалтинг 4. Энергетический аудит			1.Личное ассистирование 2.Совместное создание результата	Нефтедобывающи-е компании, банки, инвесторы, владельцы бизнеса
		1.Снижение капитальных и операционных затрат (capex) и (opex); 2.Повышение энергоэффекти-вности
	Ключевые ресурсы			Каналы сбыта
	1.Интеллектуальн-ые; 2.Человеческие (трудовые)			Каналы: Осведомленность: письма, адресованные руководителям, собственникам бизнеса. Оценка: по финансовому результату. Покупка: заключить договор, внедрить результаты. Доставка ценности: Физический — прямой контакт Виртуальный — интернет средства Курьерская Почта — обмен специальных, отчетных сообщений После продажи: Текущий контроль операционной деятельности после внесенных изменений
Структура издержек			Потоки поступления доходов
Затраты на программное обеспечение, зарплату. Переменные издержки: командировочные, налоги с прибыли. Постоянные: зарплата (налоги на ФОТ) Ключевые ресурсы — человеческий			За проявленную возможность экономии средств собственника, компании, корпорации. Фиксированное ценообразование: 1.Цена по прейскуранту; 2.Цена зависит от суммы экономии

При помощи данного инструмента можно описать как стартап, так и уже действующий бизнес. Методология подойдет для систематизации данных о бизнесе, поиска точек роста и выявления проблем в бизнес-процессах.

Третий метод — разработать бизнес-модель маркетингового комплекса — 4P, матрицу ADL, чтобы укрепить продуктовый портфель или стратегические бизнес единицы,

Модель № 1 — Концепция 4P: Как сформировать маркетинговый комплекс

На рисунке 4 представлены четыре основных компонента маркетингового комплекса.

Рис. 4. Концепция 4Р [6, c. 24]

Матрица 4Р для ООО «ИНСИ» представлена в таблице 2.

Таблица 2

Матрица концепция 4 P в действии для ООО «ИНСИ»

Концепция 4Р
Pr o duct — Продукт	Place — Место
Услуги в направлениях: 1.Анализ эффективности и корректировка комплексной модели обустройства месторождений нефти и газа. 2.Экспертное заключение в части снижения стоимости капитальных(Capex) и операционных(Opex) затрат при реализации проектов капитального строительства объектов инфраструктуры нефтедобывающих компаний. 3.Анализ и повышение энергоэффективности при проектировании и реализации СМР объектов подготовки и транспортировки нефти	Интернет, веерное рекламное обращение к потенциальным клиентам (заказчикам).
Целевой рынок
Price — Цена	Promotion — Продвижение
Договорная. Определенный процент от итоговой суммы сэкономленных средств собственников. (ориентировочно 10 %) Пример: Сметная стоимость строительства объекта КС — 700 млн.р. Сумма экономии 22 млн.р. Стоимость услуги 2.2 млн.р. Срок разработки отчета 3 мес. Текущее потребление эл. энергии на объекте подготовки нефти 7,7 мВт/с, 2 810,5мВт/г. Годовые затраты на эл. энергию 13,7 млн.р. В расчет оплаты услуг возможно заложить договорные условия 50 % экономии за три года от даты предоставления акта выполненных работ по договору. Допустим экономия в год составит 2,5млн.р. Три года — 7,5 млн.р. Сумма услуги — 3,75 млн.р. Срок разработки отчета 3 мес. В части анализа модели обустройства — цена договорная (от 5 до 15 млн.р в текущих ценах) Срок разработки отчета от 3 до 6 мес	1.Рассылка почтовых писем 2.SEO-продвижение (поисковых систем Google, Яндекс). Преимущества: Широкий охват (страновой). (Подробности о SEO как маркетинговом ходе будут ниже) Термин SEO является аббревиатурой фразы Search Engine Optimization и подразумевает комплекс мероприятий, реализующихся для оптимизации выдачи сайта поисковыми машинами. SEO применяется для привлечения потенциальных клиентов на информационный ресурс компании в сети интернет.
Концепция 4P SAVE
Solution -Решение	Access — Доступ
Повышение эффективности процесса нефтедобычи, снижение операционных затрат, увеличение прибыли.	В обязательном порядке прямые отношения с собственниками, советом директоров и топ- менеджментом заказчика.
Value — Ценность	Education — Обучение
	Обучение сотрудников

Помимо знакомства с продуктом потенциальных потребителей, концепция позволяет управлять продажами с целью их увеличения, а также повышать лояльность клиентов.

Модель № 2 — Матрица ADL: Как укрепить продуктовый портфель или стратегические бизнес единицы

Визуализация в данном случае производится на основе матрицы ADL (создана консультантами из фирмы Arthur D. Little). Матрица позволяет осуществить выработку стратегии продуктового портфеля копании в зависимости от его позиции на рынке и новизны. На основе портфеля разрабатывается стратегия развития [6, c. 32]. Составленная матрица нашего предприятия представлена в таблице 3.

Таблица 3

Матрица ADL компании ООО «ИНСИ»

Фаза жизненного цикла	Молодость Компания, находящаяся в фазе молодости или зарождения, обычно менее прибыльна, чем компания в фазе зрелости. Молодой компании требуются значительные инвестиции, а на более поздних фазах жизненного цикла она становится генератором денежных средств. Маленькое количество крупных компаний — зрелость и старость
Конкурентная позиция	Слабая. Новая или растущая компания со слабой позицией на рынке; цель — найти нишу, в которой вы можете выжить, или, если бизнес неприбыльный, подумайте об уходе с рынка
Тип стратегии	Управленческие и системные стратегии: поиск процессов, которые дают конкурентное преимущество, например, снижение себестоимости производства, улучшение обслуживания клиентов
Стадия становления отрасли	Стадия зрелости. Стратегия: либо инвестировать и развивать конкурентные преимущества, либо уходить с рынка

Минусы матрицы ADL — жизненный цикл одного продукта, да и отрасли в целом, не всегда соответствует типовой линии. Текущие экономические и политические условия могут «размыть» истинное состояние отрасли, сделав оценку жизненного цикла отрасли неточной. Таким образом, стратегическое планирование, основанное в первую очередь на оценке этапов жизненного цикла, может привести к недоразумениям. Некоторые авторы ставят под смущение пользу метода ADL на том основании, что, по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при некотором уменьшении объема ее продаж, т. к. менеджеры неправильно полагают, что наступила стадия старения. Конечно, это предположение не всегда верно, и причины снижения продаж всегда следует детально изучать.

Главным минусом модели ADL считается то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.

Четвертый метод — Модернизированная «Бизнес-модель в цифровой экономике» от П. Сталера (рисунок 5).

На фоне традиционных компонентов бизнес-модели в данной схеме обращают на себя внимание три нижних блока: «Стиль лидерства», «Стиль отношений», и «Ценности». Очевидно, что если вы меняете стиль отношений в организации, вам, вероятнее всего, будет необходимо изменить всю остальную бизнес-модель. Более того, эта инновация в бизнес-модели может стать источником дополнительного конкурентного преимущества [2, c.66].

Рис. 5. Схема «бизнес-модель в цифровой экономике» П. Сталера [2, c.68]

На рисунке 6 представлена схема цифровой бизнес-модели П. Сталера по ООО «ИНСИ».

Рис. 6. Схема цифровой бизнес-модели П. Сталера по ООО «ИНСИ»

Достоинства метода: цифровая модель П. Сталера отвечает современным требованиям развития стартапа в условиях цифровизации и цифровой экономике.

Пятый метод: возможность сочетания перечисленных бизнес-моделей.

Исследования показывают, что около 90 % всех успешных инновационных бизнес-моделей тем или иным образом сочетают элементы существующих бизнес-моделей. Достоинства метода: проработанность, уникальность. На выбор того или иного метода формирования модели влияет ряд факторов, среди которых динамика развития отрасли и размер предприятия. Так, для мелких компаний, работающих в традиционных отраслях, больше подойдет первый или второй метод. Если мелкая компания является стартапом — то третий, четвертый. Для средних компаний подойдет также второй, третий или четвертый метод. Для крупной компании подойдут третий или четвертый методы. Однако в любом случае разработке бизнес-модели должен предшествовать тщательный анализ, а также выбор стратегии развития предприятия, определяющей фокус построения бизнес-модели.

В основном, зачастую пользуется популярностью канва бизнес-модели А. Остервальдера и И. Пинье.

В заключение выделим главные характеристики бизнес-модели:

— при внедрении бизнес-модели, с текущей деятельностью компании происходят кардинальные перемены, появляются конкурентные преимущества;

— бизнес-модель соответствует стратегии и ценностям компании;

— бизнес-модель — это инструмент для организации предприятия в отрасли.

Также можно отметить правильный выбор, и последовательная реализация бизнес-моделей позволит компании повысить конкурентоспособность предприятия за счет грамотно продуманного привлечения клиентов, создания уникального стоимостного предложения, продуманной стратегии по созданию спроса, передового развития, работа над сервисом и изучение потенциальных конкурентов, что и было комплексно отражено во всех бизнес-моделях для стартапа консалтинговой компании ООО «ИНСИ», расположенной в городе Екатеринбург.

Литература:

1. Аккуратнова Ю. Н. Бизнес-модель как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия / Ю. Н. Аккуратнова // Молодежный вестник Уфимского государственного авиационного технического университета. — 2019. — № 2 (21). — С. 142–145.
2. Бизнес-модели в управлении устойчивым развитием предприятий: учебник / А. Д. Бобрышев, В. М. Тумин, К. М. Тарабрин [и др.]; под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. А. Д. Бобрышева, д-ра экон. наук, проф. В. М. Тумина. — Москва: ИНФРА-М, 2023. — 289 с. — (Высшее образование: Бакалавриат). — DOI 10.12737/textbook_5b519180563f24.57747020. — ISBN 978–5-16–014167–1. — Текст: электронный. — URL: https://znanium.com/catalog/product/1877050 (дата обращения: 21.02.2023). — Режим доступа: по подписке.
3. Бизнес-модели компаний и устойчивое развитие: монография / Е. М. Каз, И. В. Краковецкая, Е. В. Нехода, Н. А. Редчикова; науч. ред. Е. В. Нехода. — Томск: Издательство Томского государственногоуниверситета, 2020. — 214 с. — ISBN 978–5-94621–943–3. — Текст: электронный. — URL: https://znanium.com/catalog/product/1865217 (дата обращения: 21.02.2023). — Режим доступа: по подписке.
4. Гассман, О. Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов: Учебное пособие / Гассман О., Франкенбергер К., Шик М. — Москва:Альпина Пабл., 2016. — 432 с.: ISBN 978–5-9614–5665–3. — Текст: электронный. — URL: https://znanium.com/catalog/product/912217 (дата обращения: 21.02.2023). — Режим доступа: по подписке.
5. Стефанова, Н. А. Что такое стартап и влияние его на жизни людей / Н. А. Стефанова, А. И. Калинина // Актуальные вопросы современной экономики. — 2021. — № 12. — С. 158–161. — EDN PETWNO. (дата обращения: 21.02.2023). — Режим доступа: свободный.
6. Хейг, П. Управленческие концепции и бизнес-модели: полное руководство / Пол Хейг; пер. с англ. — Москва: Альпина Паблишер, 2019. — 370 с. — ISBN 978–5-96142–492–8. — Текст: электронный. — URL: https://znanium.com/catalog/product/1078477 (дата обращения: 21.02.2023). — Режим доступа: по подписке.