В статье авторы стремятся предоставить модель анализа устойчивости хозяйствующего субъекта через призму антикризисного менеджмента, конкурентоспособности и управления эффективностью.
Ключевые слова: международные компании, антикризисный, менеджмент, конкурентоспособность, эффективность, модель, анализ, внешняя среда, микроэкономика.
Различные геополитические события крайне сильно влияют на состояние хозяйствующих субъектов. Отдельно стоит подчеркнуть тот факт, что если рассматривать эти компании и группы как субъект экономической среды, то очевидно является тот факт, что у этого субъекта нет влияния на вешнюю макросреду, но есть на внешнюю микро и на внутреннюю. По этой причине, авторами данной работы предлагается анализ устойчивости на основе ключевых факторов казанных двух этих сред, где внешняя микросреда будет выражена в конкурентоспособности, а внутренняя в эффективности управления и показателях антикризисного менеджмента.
Стоит сразу отметить, что данная модель выступает в качестве вспомогательного элемента полного анализа той или иной компании, в то же время данный инструмент требует вовлечения специалистов для получения максимально полной и достоверной экспертной оценки.
Анализ конкурентоспособности. В первую очередь следует дать определение. Конкурентоспособность хозяйствующего субъекта — свойство, которое характеризуется степенью удовлетворения конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке [4]. В то же время в интерпретации Филиппа Котлера «конкурентоспособность» можно определить, как способность справляться с имеющейся конкуренцией на определённом рынке в сравнении со схожими объектами [2].
Практически во всех отраслях экономики действуют следующие пять факторов конкурентоспособности: качество, цена, реклама, НИР (НИОКР), обслуживание (сопровождение). Данные параметры точно оценить крайне сложно, однако авторы данной работы предлагают следующий математический подход (таблица 1):
1) Первый этап. Превращение параметров в коэффициенты с индексами, где «V» — коэффициент, а «Х» — индекс: «VX».
2) Второй этап. Расчет соответствующего удельного веса для каждого коэффициента:
– VQ= общее число товара, который пользуется спросом/ общее количество товара, предлагаемого потребителю,
– VC= ((цена товара/ цена товара субститута № 1) + (цена товара/ цена товара субститута № 2) +... + (цена товара/ цена товара субститута № N))/ N,
– VP= количество нового товара, вышедшего в этом году/ общее число товара с высоким спросом,
– VR&D= объемы вложения в НИР (НИКОР) в процентах/ среднее вложение в НИР (НИКОР) или расчет коэффициента выхода новых товаров, полученный цепным методом, например, расчёт для компании на 2022 год: VR&D= ((количество нового товара за 2019/ общее количество товара, предлагаемого потребителю за 2018) +... + количество нового товара за 2022/ общее количество товара, предлагаемого потребителю за 2021))/ 5,
– VS= есть или нет.
3) Третий этап. Подсчёт среднего показателя для конкурентоспособности (Vtotal(VT)), где минимальный показатель — 0, а максимальный — 1,2.
При этом стоит также сразу выделить следующие важные параметры: количество нового товара, вышедшего в этом году; общее число товара с высоким спросом; общее количество товара, предлагаемого потребителю.
Таблица 1
Расчёт коэффициента конкурентоспособности
|
Качество (Q ) |
Цена (C) |
Реклама (P) |
НИР (НИОКР) (R&D) |
Обслуживание (сопровождение) (S) |
|
|
Первый этап |
VQ |
VC |
VP |
VR&D |
VS |
|
Второй этап |
0–1 |
0–1 |
0–1 |
0–2 |
0 или 1 |
|
Третий этап |
VT= (VQ+ VC+ VP+ VR&D+ VS) / 5 |
||||
Далее следует расчёт коэффициента управления эффективностью организации. В первую очередь следует дать определение данному термину. Управление эффективностью деятельности организации представляет собой набор всех управленческих процессов от планирования и до анализа, которые дают возможность хозяйствующему субъекту определить стратегические цели, а после оценивать и управлять деятельностью в рамках поставленных целей с использованием ограниченных ресурсов. Данный аспект оценить и рассчитать крайне сложно, однако в связи с тем, что такая система управления, построена на принципах управления стоимостью бизнеса, в рамках модели будет использован средний показатель стоимости хозяйствующего субъекта.
Методика расчета:
CapAT = (Cap2018 + Cap2019 + Cap2020 + Cap2021 + Cap2022) / 5,
где CapN — стоимость предприятия за год N, которая рассчитывается следующим образом: (Рыночная капитализация компании за год N + Чистый долг за год N — Рыночная капитализация компании за год N-1 — Чистый долг за год N-1)/ (Рыночная капитализация компании за год N-1 + Чистый долг за год N-1), если показатель получается отрицательный, то следует его принимать за 0.
Заключительным этапом оценки устойчивости хозяйствующего субъекта выступает анализ состояния по основным финансовым показателям устойчивости в рамках антикризисного менеджмента (рисунок 1).
- Коэффициент автономии (KA) = собственные средства/ совокупные активы; значение (0;1),
- Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (KO) = (собственные средства — скорректированные внеоборотные активы)/ оборотные активы; значение (0;1),
- Доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах (KК) = (просроченная кредиторская задолженность/совокупные пассивы); значение (0;1),
- Показатель отношения кредиторской задолженности к совокупным пассивам (KL) = (дебиторская задолженность + потенциальные активы к возврату)/ совокупные активы; значение (0;1).
KT= (KA+ KO — KК + KL) / 4, значение (0; 0,75).
![Коэффициенты, характеризующие уровень финансовой устойчивость [1]](https://moluch.ru/blmcbn/92644/img_92644_1.webp)
Рис. 1. Коэффициенты, характеризующие уровень финансовой устойчивость [1]
Таким образом, принимая во внимание все вышесказанное, можно сделать вывод, что общий коэффициент устойчивости можно представить суммой всех средних показателей каждого блока: VT+ CapAT+ KT, где:
– (0–0,9) — положение хозяйствующего субъекта неустойчивое,
– (0,91–1,8) — положение хозяйствующего субъекта относительно устойчивое,
– (1,81–2,95) — положение хозяйствующего субъекта устойчивое.
В первом и втором случае есть необходимость пересмотра действующей системы и её существенная доработка. Хозяйствующие субъекты третьей группы могут быть охарактеризованы, как устойчивые и готовые к различным изменениям конъюнктуры.
Литература:
1. Демчук, О. Н. Антикризисное управление: учебное пособие: [16+] / О. Н. Демчук, Т. А. Ефремова. — 4-е изд., стер. — Москва: ФЛИНТА, 2022. — 251 с. — Режим доступа: по подписке. — URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=54542
2. Котлер Ф. К73 Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2006. — 464 с: ил. — (Серия «Деловой бестселлер»). ISBN 5–94723–952–3
3. Современные проблемы менеджмента, маркетинга и предпринимательства / Н. Ю. Конина, Р. Б. Ноздрева, В. А. Буренин [и др.]; под общ. ред. и с предисл. Н. Ю. Конина; Московский государственный институт международных отношений (Университет) Министерства иностранных дел Российской Федерации, Кафедра менеджмента, маркетинга и внешнеэкономической деятельности. — Москва: МГИМО-Университет, 2018. — 628 с.: ил., табл. — Режим доступа: по подписке. — URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=496177
4. Стивен Силбигер. МВА за 10 дней: Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира = TheTen-DayMBA. A Step-by-Step Guide to Mastering the Skills Taught In America’s Top Business Schools. — М.: Альпина Паблишер, 2014. — 390 с. — ISBN 978–5–9614–4476–6.
