Команда проекта — это необходимый элемент в создании проекта, при формировании команды необходимо учесть все аспекты, при которых участники будут взаимодействовать друг с другом, какие барьеры и конфликты могут возникать и как их можно разрешить. В данной статье рассматривается планирование команды, роли в проекте, структура и построение команды, барьеры на пути эффективного развития команды и методы разрешения конфликтов. А также различия проектных команд в стандартах PMI PMBoK и PRINCE2
Ключевые слова: команда проекта, стандарты управления проектами, роли в проекте.
Планирование. Проектная команда состоит из сотрудников с назначенными ролями и обязанностями до завершения проекта. Члены проектной команды имеют различные наборы навыков, и им может быть назначен полный или неполный рабочий день. Члены команды могут работать очно или удаленно, в таком случае менеджер проекта должен знать, как работать с «виртуальной» командой [1, с 20].
Для членов проектной команды важно участвовать в принятии решений и планировании проекта, поскольку это добавит им опыт в рабочий процесс и укрепит их приверженность проекту.
Роли в проекте. Различные роли в команде будут зависеть от характера проекта. Структура команды может меняться на каждом этапе, чтобы соответствовать меняющемуся характеру проекта. В команде могут быть следующие роли:
— бизнес-аналитики,
— дизайнеры, разработчики,
— специалисты по приложениям (ИТ-контекст),
— тестировщики и т. д.
Например, может быть сформирована мощная команда для определения бизнес-решения, за которой следует более широкая команда, включая членов» виртуальной» команды, для его предоставления, а затем меньшая операционная группа для его эксплуатации [2, с 44].
Структура команды. Довольно часто, особенно в сложных проектах, существуют различные рабочие процессы или подпроекты, которые происходят параллельно. Например, в разработке нового сайта, дизайнер веб-сайта может работать с бизнес-менеджерами и сетевыми специалистами, которые создают внешнего вида сайта. Другой дизайнер веб-сайта работает с различными бизнес-менеджерами и разработчиками для представления управленческой информации о продажах [3, с 19]. Таким образом, проектная группа может выглядеть в виде матрицы, где различные типы ресурсов должны работать вместе, чтобы обмениваться знаниями и создавать согласованное решение. Каждой из подкоманд потребуется лидер, а члены команды должны понимать свои индивидуальные роли.
Построение команды. Не менее важно развитие команды. Это процесс улучшения компетенций, взаимодействия членов команды и общей командной среды для повышения эффективности проекта.
Команда должна быть организована таким образом, чтобы максимизировать свою эффективность. Менеджер проекта должен поддерживать хорошие отношения между работниками, и мотивировать членов команды выполнять качественную работу вовремя.
Лестница Такмана — модель развития команды, которая включает в себя пять этапов, через которые могут пройти команды:
- Формирование: команда встречается и узнает о проекте и их формальных ролях и обязанностях;
- Столкновение: команда начинает заниматься проектной работой, техническими решениями. По мере того, как члены группы пытаются организовать работу, конфликт неизбежно оказывает влияние на их личные взаимоотношения. Приходится подстраиваться под идеи, принципы и убеждения в соответствии с организацией группы.
- Нормализация: члены команды начинают работать вместе и учатся доверять друг другу;
- Исполнение: команда — это хорошо организованное подразделение, которое с легкостью справляется с проблемами;
- Завершение: команда расформировывается в связи с завершением проекта.
Команды проекта в стандарте PMI PMBOK. В 6-м издании Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) область знаний по управлению человеческими ресурсами проекта была переименована в управление ресурсами проекта, тем самым охватывая более широкую категорию, которая включает в себя физические ресурсы, такие как материалы и оборудование. Следовательно, проектные группы считаются одним из нескольких типов проектных ресурсов [4].
В Руководстве PMBOK нет общей организационной структуры проекта, хотя в нем четко определены четыре роли:
- Спонсор проекта
- Менеджер проекта
- Проектная команда
- Заинтересованные стороны проекта
Область знаний «Управление ресурсами проекта» включает в себя процессы, необходимые для идентификации, приобретения и управления ресурсами, необходимыми для успешного выполнения проекта. Эти процессы призваны обеспечить предоставление необходимых ресурсов руководителю проекта и команде проекта в надлежащее время и в нужном месте.
Управление ресурсами проекта включает в себя следующие процессы:
- Планирование управления ресурсами
На начальном этапе планирования создается план управления ресурсами, в котором описывается роли и обязанности, как будет создана команда, а также любые ограничения и допущения. Кроме того, устав команды определяет ценности команды, принципы общения, процессы разрешения конфликтов и т. д.
- Оценка ресурсов операции.
Также на этапе планирования необходимо оценить и распределить человеческие ресурсы для каждой задачи проекта, чтобы определить количество часов, дней или месяцев труда, необходимых для выполнения проекта.
- Приобретение ресурсов
Как только проект будет запущен, необходимо набрать проектную команду. Этот процесс включает в себя действия, связанные с наймом проектной команды, включая рекламу, собеседование и прием на работу.
- Развитие команды
Этот процесс относится к проектной группе, а не к другим физическим ресурсам. Поскольку проекты имеют временный характер с началом и концом, большинство членов проектной команды должны знать, что они покидают проект с большим, чем они начали, чтобы оставаться мотивированными. Это могут быть дополнительные знания и навыки, или это может быть лучший шанс для будущего проекта. Кроме того, проводится оценка эффективности работы, чтобы максимизировать отдачу от проектной команды.
- Управление команды
Проектной командой необходимо активно управлять, чтобы обеспечить выполнение проектной работы в срок, в рамках бюджета, с соблюдением требуемых уровней качества и любых других критериев успеха проекта.
- Управление ресурсов
Во время мероприятий по контролю проекта руководитель проекта должен оценить проектную группу, чтобы убедиться, что она по-прежнему отвечает потребностям проекта и выполняет план проекта. Если нет, команда должна измениться, чтобы соответствовать плану управления проектом, или план управления проектом должен измениться, чтобы соответствовать существующей проектной команде.
Команды проекта в стандарте PRINCE2. В стандарте PRINCE2 организационная структура проекта очень четко определена.
Вторая из семи тем PRINCE2 называется «Организация», определяет структуру проекта PRINCE2. PRINCE2 возлагает обязанности по проекту на роли, а не людей. Эти роли затем могут быть присвоены конкретным лицам. Таким образом, один человек может иметь более одной роли. Например, в крупных проектах, роль поддержки проектов (Project Support) можно назначить одному или нескольким лицам. В небольших проектах роли менеджера проекта и поддержки проектов могут назначаться одному человеку [5].
Проектная группа разделена на две части:
— Руководитель группы отвечает за обеспечение производства продуктов, выделенных руководителем проекта. Он также представляют повседневную расстановку приоритетов задач для проектной группы.
— Проектная группа выполняет повседневную техническую работу по проекту.
Кроме того, несколько других ролей взаимодействуют с этими двумя:
— Руководитель проекта делегирует ответственность за управление процессом доставки продукта руководителям групп. Таким образом, роль руководителя проекта — это скорее контроль, чем непосредственное повседневное участие в производстве результатов.
— Поддержка проекта предоставляет административную поддержку или консультации и рекомендации по использованию инструментов управления проектами, как руководителю проекта, так и проектной команде. Часто существует организационный проектный офис, который выполняет эту роль.
Заключение
Руководителю проекта важно сформировать команду проекта, в которую входят сотрудники с требуемыми компетенциями. Он должен координировать общее планирование проекта, определить цели, которые должны быть выполнены. Установить структуру работы и последовательность действий, определить ответственных за части проекта, установить контрольный график, оценить бюджет, подготовить и координировать планы управления проектом, в том числе план управления человеческими ресурсами.
Руководитель проекта также должен развивать проектную группу, делегировать полномочия и определять обязанности, распределять необходимые ресурсы, управлять конфликтами между членами команды. Также он ответственен за общение со всеми заинтересованными сторонами проекта, роспуск команды и завершение проекта.
Литература:
- Лыскова И. Е. Управление проектами: учебник / Лыскова И. Е., Рудакова О. С. — М.: КноРус, 2019. — 188 с.
- Основы управления проектами / А. В. Аверин, В. В. Жидиков, И. В. Корнева [и др.]; Под ред. С. А. Полевого. — Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Издательство «КноРус», 2020. — 258 с.
- Островская, В. Н. Управление проектами: Учебник / В. Н. Островская, Г. В. Воронцова и др. — СПб.: Лань, 2019. — 400 c.
- Руководство к своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK) (A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide) / Институт управления проектами [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://biconsult.ru/files/datavault/PMBOK-6th-Edition-Ru.pdf?ysclid=l1xn40we7r (Дата обращения к ресурсу: 13.04.2022)
- PRINCE2 Hahdbook [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://prince2.wiki/ru/ (Дата обращения к ресурсу: 13.04.2022)
