По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и за рубежом, до 80 % успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди ее участников [1]. При формировании проектной команды ресурсные менеджеры сосредотачивают свое внимание не только на наличие технических компетенций у исполнителей проекта, но и на оптимальном соотношении личностных (психологических) качеств каждого участника. Безусловно, для достижения успеха проекта необходимо сформировать оптимальный состав исполнителей задач проекта, и управление человеческими ресурсами занимаем важное место в общем процессе проектного управления.
Управление человеческими ресурсами проекта (далее — ресурсное обеспечение проекта) включает в себя процессы организации, управления и руководства командой проекта и включает следующие итерационные шаги:
Разработка плана ресурсного обеспечения проекта;
Набор команды проекта;
Развитие команды проекта;
Управление командой проекта [2].
Рис. 1. Основные этапы процесса Управления человеческими ресурсами на проекте
Владельцем процесса ресурсного обеспечения, формирования и развития команды IT- проекта, как правило, является ресурсный менеджер проекта или функциональный руководитель штатного подразделения компании. Управление командой проекта выполняет руководитель проекта. Часть функций управления может быть делегировано функциональным лидерам по направлениям проекта.
По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав команды проекта может часто меняться. Отсутствие исполнителей для проекта может значительно повлиять на сроки, бюджет, удовлетворенность заказчика, качество и риски проекта [2].
Следует отметить, высокий уровень возникновения внештатных ситуаций в процессе внедрения IT-проектов, вызванных влиянием внешней среды, сложностью планирования и нормирования работ IT-специалистов, не достаточным уровнем проработки технических требований, текучестью кадров и пр. В подобных условиях ресурсному менеджеру необходимо максимально быстро реагировать на запросы проекта, обеспечивая задачи проекта наиболее эффективными исполнителями, без увеличения объема бюджета проекта, а так же рисков, связанных со сроками и качеством выполняемых работ.
Таким образом, деятельность менеджера в части ресурсного обеспечения проекта, в конечном счете, нацелена на повышение эффективности исполнения проектов путем рационального распределения исполнителей в ходе выполнения отдельных заданий проекта. Достижение цели невозможно без поддержки данного процесса средствами информационных систем управления, поддержки принятия решений (далее — СППР), обеспечивающих менеджеров проекта необходимой и актуальной информацией на каждом шаге процесса. Особого внимания требует этап определения исполнителей для каждого задания проекта, где ресурсному менеджеру необходимо принять решение в выборе наилучшей кандидатуры для выполнения декомпозированных задач проекта и сформировать проектную команду.
Для создания СППР необходимо проработать ряд основных методологических вопросов, а именно:
Выполнить разработку методики оценки компетенций исполнителей IT-проектов, учитывающей специфические компетенции отрасли;
Выбрать метод решения многокритериальных задач выбора для определения наилучшей альтернативы;
Выполнить построение информационного обеспечения поддержки принятия решений по рациональному распределению исполнителей при реализации IT-проектов.
Представим себе процесс назначения сотрудника на задание как задачу оптимального выбора, подлежащую автоматизации в рамках создания СППР.
Задача сформулирована следующим образом: для выполнения задания проекта по разработке и реализации IT-решений необходимо выбрать сотрудника из штатного состава или резерва компании, который выполнит данную задачу в минимальные сроки с необходимым качеством.
Для этого определим функцию времени 
, необходимого для выполнения поставленного задания 
сотрудником 
, где:
— кортеж, описывающий объемы работ 
, необходимый для настройки программного компонента 
, с требуемым уровнем компетенции 
;
— кортеж, описывающий сотрудника по общей информации 
(ФИО, должность, образование и пр.), обладающего текущим уровнем компетенции
в области программного компонента ;
— кортеж, параметры которого описывают программный компонент (обозначение, модуль, сложность, код и раздел обучающего курса и пр.);
— кортеж, описывающий оценку текущей или требуемой компетенции сотрудника, где 
— компетенции разных типов для заданного программного компонента (знания методологии бизнеса, теоретические знания компонента, технические компетенции в области стандартных настроек компонента, знания языка программирования, инструментальных средств системы, знание английского языка, личные качества, проектные навыки и пр.);
Таким образом, задачей оптимального выбора является назначения такого сотрудника на задание, который бы минимизировал время выполнения работы 
при выполнении полного объема поставленной задачи 
:
где 
— заданная регламентированная задача.
Далее необходимо осуществить проектирование целевой структуры СППР, что в дальнейшем позволит детальнее спроектировать систему и выполнить ее реализацию.
Структура СППР должна включать в состав модули, функциональность которых позволит выполнять задачи проектного и ресурсного управления, в рамках процесса назначения оптимальных исполнителей на задачи проекта.
Один из вариантов организации структуры подобной системы представлен на рисунке 2.
Рис. 2. Модульная структура СППР
Процесс ресурсного обеспечения проекта может быть организован следующим образом:
На первом этапе руководителем проекта выполняется создание и/или актуализация оперативного плана проекта в заданном горизонте планирования. На данном этапе происходит декомпозиция базового плана до уровня локальных заданий, для которых установлены четкие сроки, результаты и обозначен необходимый ресурс с учетом последних изменений проекта. На основании реестра заданий формируются заявки на ресурс и передаются ресурсному менеджеру проекта. Поддержка данного процесса осуществляется с помощью «Подсистемы проектного управления»;
Ресурсный менеджер проводит анализ заданий, классифицирует их по типам, сложности и пр. К этому моменту ресурсный менеджер должен обладать актуальной информацией о текущих компетенциях имеющихся сотрудников, а так же сотрудников, составляющих кадровый резерв структурного подразделения. Выполняется актуализация оценок компетенций всех сотрудников. На данном этапе необходима «Подсистема оценки персонала»;
Далее информация по классифицированным заданиям и актуальной оценке персонала передается в «Подсистему распределения исполнителей», где осуществляется выбор оптимального исполнителя. После этого ресурсный менеджер принимает окончательное решение, назначает исполнителя задания и закрывает заявку. Информация об исполнителе передается в «Подсистему проектного управления», где информация об уровне исполнителя участвует в расчете оперативного бюджета проекта. На данном шаге сформирована проектная команда исполнителей.
По итогам подтверждения руководителем проекта выполнения задания исполнителем, информация о типе и сложности выполненных работ из «Подсистемы проектного управления» передается в «Подсистему оценки персонала», где сохраняется история проектного опыта сотрудника, которая учувствует в следующей итерации оценки персонала.
Таким образом, построение и реализация СППР для поддержки процесса ресурсного обеспечения IT-проекта, требует проработки ряда основополагающих методологических и концептуальных вопросов, которые должны стать основой оперативной системы ресурсного обеспечения IT-проекта. Реализация подобной системы в дальнейшем позволит повысить эффективность исполнения как отдельных заданий проекта, так и проекта в целом за счет оптимального распределения проектно-технологических функций между исполнителями.
Литература:
- Портал ITeam «Портал корпоративного управления». [Электронный ресурс]. Ре-жим доступа: http://www.iteam.ru/articles.php?id=342&pid=6&sid=37&tid=2, свобод-ный.
- Стандарт ANSI PMI PMBOK, Глава 2. Управление человеческими ресурсами про-екта (Project Human Resource Management).
- Демарко Том, Листер Тимоти. Человеческий фактор: успешные проекты и команды: Символ-Плюс, 2005.-142 с.
- Управление знаниями: Хрестоматия. 2-ое изд. / Пер. с анг.под ред. Т. Е.Андреевой, Т. Ю. Гутниковой; Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2010.-514 с.
- ГОСТ Р 53894–2010. Менеджмент знаний (ГОСТ Р 53894–2010) введ. с 01.01.2011. — [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://protect.gost.ru/document.aspx?control=7&baseC=6&page=1&month=8&year=-1&search=&id=176600, свободный. — Загл. с экрана.
