Смена организационной структуры и факторы, влияющие на работу предприятия

В статье авторы пытаются выявить причины и особенности смены действующих организационных структур на предприятиях.

Ключевые слова: организационная структура, изменение, рабочая сила, окружающая среда, структура, организационная стратегия.

В последние десятилетия в большинстве организаций были приняты горизонтальные организационные структуры. Такие плоские структуры предлагают новые открытые управленческие действия, меньше бюрократии, больше командной работы, открытое общение, профессиональное развитие профессии и более высокий уровень удовлетворенности. Смещение организационных форм на более низкие уровни напрямую зависит от изменения управленческой структуры, пытающейся максимально использовать свой самый ценный ресурс — сотрудников. В свою очередь, трансформация организационной структуры, ее переход к плоским организационным формам зависит от изменяющейся внешней среды и внутренних факторов организации.

Децентрализованные организации характеризуются более быстрым принятием решений, упрощенной иерархией и более высокой ответственностью за расширение прав и возможностей сотрудников в конкретных и во всей среде в целом [4]. Сотрудники, менеджеры и владельцы как заинтересованные стороны организации подвержены влиянию трансформации организации и влияют на нее.

Традиционно структуры формально распределяли ресурсы для выполнения необходимых задач, включая людей. Человеческие отношения и системы были вовлечены в организационные проблемы, влияющие на эффективность и результативность вертикальных организаций. Вертикальная иерархическая структура рассматривалась как медленно реагирующая на внешние изменения, чрезмерно бюрократическая и неэффективная для развития и роста организаций, а также сотрудников. Исследования множества ученых описывали структуры, которые фокусируются на ценностях, нормах, ритуалах и убеждениях, которые определяют организационную жизнь. Поэтому и в нашей современной среде, и в связи с продолжающимися изменениями, должны быть приняты органические децентрализованные более плоские организации, и организации готовые изменить свои структуры из-за их доказанной более высокой эффективности. Исторически люди использовали «дымовые сигналы» или голубей для общения, они были физически изолированы. В настоящее время ситуация изменилась благодаря информационно-коммуникационным технологиям. Локальные проблемы в любой части мира могут в мгновение ока стать глобальными. Конкуренция быстро и сильно растет, особенно в Азии, быстрое технологическое развитие сокращает жизненные циклы продуктов и делает бизнес-среду более динамичной. Эти обстоятельства заставляют различные организации повышать свою конкурентоспособность. Быстрые внешние изменения и внутренние технологические разработки вынуждают организации мыслить по-новому, чтобы дифференцироваться, чтобы оставаться уникальными и выживать. И после этих проблем организации пытаются противостоять, приспосабливаться и согласовывать эти условия с внутренними ситуациями. Реагируя на эти обстоятельства, организационная культура или дизайн создаются для повышения уникальности организации и конкурентного преимущества.

Организационная теория утверждает, что если организация не в состоянии организовать свои элементы, то ни квалифицированные сотрудники, ни технологии, ни информация не приносят никакой пользы. Организация — это открытая система, реагирующая на изменения и импульсы окружающей среды. А. В. Шумов определил организации как целенаправленные системы, включающие минимум два элемента общей цели, по крайней мере, с одной ведущей системой [6]. Такие организации упорядочивают свои ключевые элементы — информацию, технологии, работу и людей, чтобы создать свою организационную структуру. «Структура включает в себя сеть ролей и отношений, помогающих обеспечить коллективные усилия для достижения конкретных целей» [2]. Ни организационная структура, ни дизайн, ни архитектура больше не являются изолированными, а рассматриваются более комплексным образом. Жесткие и мягкие элементы составляют организационную архитектуру. Рабочие должности — формально обозначающиеся как организационная структура — и процедурные механизмы — логически связанные операции — создают жесткие элементы. С другой стороны, социальная сеть (неформальная структура), организационная культура и человеческие ресурсы создают мягкие элементы. Организационная стратегия — это способ соединения и управления такими факторами с помощью общих ценностей организационной структуры, которые жизненно важны для корректировки и направления поведения и реакций сотрудников в желаемом направлении. Н. М. Кобяева объясняет, что организационная структура следует за стратегией и приводит к созданию моделей, объясняющих взаимосвязь между структурой и другими организационными элементами [3]. Эти модели рассматривают организационную структуру как основной фактор успеха организации, подчеркивая в то же время, что организационные изменения не приводят к ожидаемому успеху, если они не сопровождаются расширенными изменениями ее основных элементов. При построении эффективных организаций следует учитывать гармонизацию ключевых компонентов, так называемую звездную модель (Рисунок 1).

Рис. 1. Звездная модель [4]

Существуют различные версии этой модели, в дополнение к другим моделям, которые могут быть учтены, такие как Маккинси 7С или диаграмма Ливитта. В настоящее время каждая компания применяет свою уникальную Звездную модель или модель 7С на практике. Цель таких моделей — гармонизация всех организационных элементов не только внутри компании, но и с окружающей средой для достижения максимальной производительности, эффективности и результативности. Аналогичного мнения придерживается Тязева, которая сформулировала пирамиду жизнеспособности организационных систем. Пирамида жизнеспособности включает в себя динамику, стабильность, эффективность и полезность [5]. Исходя из этого, можно сказать, что организационная структура является важным элементом, но внесенные в нее изменения не гарантируют производительность, экологичность и жизнеспособность организации. Если структурные изменения вносятся отдельно от других изменений, они должны вернуться к своему первоначальному статусу. Чтобы внести долгоиграющие изменения, необходимо установить организационную структуру; для начала крайне необходимо знать факторы, которые замедляли реакцию организации в прошлом и также замедляли адаптацию к изменяющейся среде. В целом, наиболее часто возникающими проблемами стали управленческие проблемы, способы принятия решений, удержание квалифицированных сотрудников и информационный поток. Организациям следует начать с устранения непроизводительных видов деятельности, распределения обязанностей, а затем внесения изменений в систему.

Внутренние факторы, влияющие на переходный этап. Внутренние факторы, с которыми могут столкнуться организации при попытке изменить структуру, включают, но не ограничиваются ими, изменение жизненного цикла организации, используемых технологий, стиля управления, размера организации и организационной стратегии.

Изменение жизненного цикла организации от запуска или рождения, рост, начиная с ранней фазы роста из-за быстрого роста и зрелости, когда происходит медленный рост или его отсутствие, зрелость после этого приводит к упадку, когда она является основой либо обновления, либо смерти организации. Применяемые технологии, начиная от традиционных систем и заканчивая новыми информационными системами, вошли в жизнь организаций. Управленческие стили, которым следуют в организации, объясняются манерой представления или ведения дел. Эти стили:

1) автократический, когда менеджеры информируют сотрудников о том, что нужно делать, чтобы сотрудники были мотивированы из-за страха перед дисциплиной;

2) консультационный стиль, в котором руководство ищет мнения и отзывы, прежде чем переходить к окончательным решениям;

3) стиль убеждения чем-то похож на автократический, но стремится убедить сотрудников в правильности принятых решений, но все же это односторонняя коммуникация;

4) демократический — четвертый стиль управления, который может повлиять на структурный сдвиг, в этом стиле решения должны приниматься с учетом мнения большинства сотрудников.

Хаотический стиль управления, при котором для критериев принятия решений не установлены конкретные структуры. Наконец, принцип невмешательства возникает, когда сотрудники обращаются за советом к руководителю после принятия решений. Другим внутренним фактором, который может повлиять на изменение структуры, может быть размер организации, который определяется либо количеством сотрудников, масштабом операций, либо ее долей на рынке и охватом. Наконец, организационная стратегия, представляющая собой совокупность действий или мероприятий, предпринимаемых организациями для достижения долгосрочных целей.

Внешние факторы, влияющие на переходный этап.После описания внутренних факторов, с которыми сталкиваются организационные структурные сдвиги, следует охарактеризовать внешние трудности, начиная от демографических изменений, изменений в структуре работы, разнообразия рабочей силы, партнерских отношений и союзов, и технологических изменений.

Демографические изменения в рабочей силе связаны с полом, возрастом и уровнем образования рабочей силы. Изменения в структуре работы, когда сотрудники отчитываются или имеют дело с более чем одним офисом или отделом и с различными уровнями управления. Разнообразие рабочей силы появляется в связи с глобализацией, возникают разнообразные сообщества, и поэтому организации диверсифицируются. Партнерство и альянсы описывают совместную работу более чем одной организации для достижения заранее определенных общих или конкретных целей. Наконец, быстрые технологические изменения также считаются одним из внешних факторов, влияющих на организационные структурные сдвиги.

Быстрые организационные и экологические изменения в настоящее время приводят к конфликту между окружающей средой и организационными статусами. Чтобы справиться с таким конфликтом или свести его к минимуму, организации, как было отмечено, меняли свои организационные структуры, чтобы соответствовать изменениям вокруг и разрешать конфликт внутри. Такие изменения больше не могут быть изолированы; организационная структура является основным строительным блоком организаций. Это повышает производительность и гарантирует эффективную и результативную работу. В своей работе Ю. В. Келиоглу сказал, что изменение или сдвиг в организационных структурах считается одной из реакций на изменения окружающей среды для согласования с ними [1].

1. Келиоглу, Ю.В., Луговская, М. В. Исследование особенностей современных тенденций в развитии организационных структур управления // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. 2017. Т. 1. № 4. С. 108–111.
2. Киселев, М.А., Сухов, В. Д. Методологические подходы к управлению изменениями организационной структуры предприятия // Альманах мировой науки. 2017. № 2–1 (17). С. 167–168.
3. Кобяева, Н. М. Законы организаций как конструкт методологии управления организационными изменениями // Менеджмент в России и за рубежом. 2019. № 4. С. 98–103.
4. Михайленко, Е. А., Панова, В. А., Месропян, М. А. Ситуационные факторы, влияющие на выбор организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2017. — № 4. — С. 502–505.
5. Тезяева, А. С. Построение и оценка организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2017. — № 17. — С. 383–386.
6. Шумов, А. В. Современные концепции построения организационных структур: их достоинства и недостатки / А.В, Шумов // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. 2017. № 4 (17). С. 59–60