В статье рассмотрено понятие конкурентоспособности организации, и ее значение для деятельности предприятия. Проанализированы методы оценки конкурентоспособности фирмы, а также выявлены различные подходы к определению конкурентной стратегии.
Ключевые слова :конкурентоспособность предприятия, оценка конкурентоспособности, конкурентные стратегии.
В современных постоянно меняющихся экономических реалиях повышение конкурентоспособности представляет собой ключевую задачу для любой организации. В целях повышения эффективности деятельности необходимо быстро адаптироваться к изменениям, и четко определять дальнейшие действия, что невозможно без понимания сущности конкурентоспособности организации, ее оценки различными методами и выбора конкретной конкурентной стратегии.
В актуальной научной литературе существует множество определений понятия конкурентоспособности организации. Эта неопределенность вызвана тем, что конкурентоспособность фирмы, субъективное понятие. Наиболее широким является следующее определение — конкурентоспособность предприятия в условиях рыночной экономики представляет собой обобщающую характеристику деятельности хозяйствующего субъекта, которая отражает степень эффективности использования хозяйствующим субъектом экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами [3]. В свою очередь, важно указать, что не редко, конкурентоспособность фирмы, как экономического субъекта, рассматривается под влиянием оценки конкурентоспособности продукции, производимой этой организацией. Не отвергая полностью данное утверждение, нужно отметить, что конкурентоспособность предприятия представляет собой более емкое понятие и включает в себя также многие другие направления деятельности фирмы, кроме производимой продукции, а именно: финансовую политику, маркетинг, менеджмент, операционную эффективность.
Далее необходимо рассмотреть различные походы к оценке конкурентоспособности компании. Подход, базирующийся на теории разделения труда, является одним из самых распространенных. Согласно этому подходу, истоком для обретения компанией высокой конкурентоспособности служит обладание сравнительными преимуществами, которые позволяют добиться большей эффективности деятельности относительно конкурентов. Для осуществления этого подхода часто используется сравнение издержек производства. Однако применение только уровня издержек производства как показателя для оценки конкурентоспособности недостаточно для точного определения конкурентных позиций фирмы, так как издержки производства зависят от масштаба и эффективности производственной деятельности организации при неизменных условиях внешней среды, но почти не отображают столь же важный процесс взаимодействия предприятия с рынком. На основании этого, в теории сравнительных преимуществ используются и другие показатели. Применяются также такие критерии как: норма прибыли, объем прибыли, доля компании на рынке и объем продаж.
Другими ключевыми методами определения конкурентоспособности организации являются методы, разработанные на основе теории эффективной конкуренции. Главным инструментом оценки конкурентоспособности фирмы, в этом случае, является соотношение положения организаций, входящих на рынок, с конкурентами и со средними показателями по отрасли. При данном методе, предметом оценки, чаще всего, становятся три основные группы показателей: финансовая устойчивость фирмы, эффективность производственной деятельности организации и эффективность ее производственно-сбытовой деятельности. В целях оценки конкурентоспособности организации осуществляется сравнение групповых и единичных показателей эффективности деятельности фирмы с показателями конкурентов и средними по отрасли. Затем, согласно полученным соотношениям показателей, делаются выводы о сравнительной конкурентоспособности организации.
Также заслуживают внимания матричные методы оценки конкурентоспособности фирмы. Их преимущество заключается в том, что они дают возможность исследовать изменение показателей конкуренции в динамике. Теоретической базой данных методов является концепция жизненного цикла товара. На различных этапах цикла производитель может продавать свой товар в различных объемах, что обусловлено занимаемой им долей на рынке и колебанием уровня продаж. В целях реализации стратегии все продукты, создаваемые организацией, анализируются по-отдельности, что дает возможность детально сравнивать их как с продуктами конкурентов, так и друг с другом.
Оценив конкурентоспособность предприятия, необходимо приступить к выбору конкурентной стратегии, являющейсяобобщенной моделью действий и совокупностью правил, которыми необходимо руководствоваться предприятию при выборе путей для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности [2]. Стратегия создает определенные направления для определения и оценки изменений, внешних и внутренних критериев развития системы, а также позволяет выявить ключевые потребности в ее совершенствовании. Стратегия, как средство для выбора и достижения важнейших целей организации, акцентирует внимание на прогнозировании изменений внешней среды и анализе возможностей эффективной деятельности и развития фирмы. Стратегия является адаптивной по отношению к изменяющейся внешней среде и эффективно использует ресурсы фирмы с целью достижения выбранной цели. В настоящее время существует множество подходов к определению стратегий. Необходимо рассмотреть важнейшие из них.
Майкл Портер выделяет следующие основные конкурентные стратегии [1]: на основе сокращения издержек, дифференциации продукции или выбора конкретной ниши сбыта:
- Стратегия лидерства по издержкам, представляющая собой стремление компании максимально снизить издержки производства для создания продукции с минимальной себестоимостью в отрасли;
- Стратегия дифференциации делает акцент на глубокой дифференциации товаров для полного удовлетворения потребностей потребителей, что предполагает установку более высоких цен;
- Стратегия рыночной ниши фокусируется на определенных сегментах рынка, для удовлетворения потребностей строго выбранного круга покупателей, либо благодаря низкой цене, либо высокому качеству продукции.
Также стоит выделить стратегии, обусловленные положением компании в рамках конкурентной борьбы. Наступательная стратегия характерна для организаций, которые стремятся к выходу на новые рынки, привлечению потребителей. Создается и реализуется принципиально новая продукция, которая приносит фирме конкурентные преимущества. Оборонительная стратегия ставит целью удерживание уже существующих позиций предприятия на освоенных прежде рынках. Главной функцией этой стратегии является оптимизация соотношения результата и затрат с выгодами компании и преимуществами для покупателей. Конкурентная борьба, в случае применения данной стратегии, ведется не за счет оригинальности продукции, а за счет ее стоимости, величины предложения и уровня качества.
На основе жизненного цикла развития фирмы выделяются следующие стратегии: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, целенаправленного сокращения. Стратегиями концентрированного роста являются: стратегия усиления товарной позиции с освоенной ранее услугой на уже освоенном рынке, стратегия поиска новых рынков сбыта для уже производимой услуги и стратегия разработки новой услуги на уже освоенном рынке сбыта. Среди стратегий интегрированного роста выделяют: стратегию обратной вертикальной интеграции (глубокая связь с поставщиками ресурсов, используемых для производства) и стратегию вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами, торговыми организациями и сбытовыми посредниками). Стратегии диверсифицированного роста представлены: стратегией концентрической диверсификации (дополнительное производство новых услуг на основе имеющейся базы), стратегией горизонтальной диверсификации (создание новых пакетов услуг, на освоенном ранее рынке сбыта), стратегией конгломератной диверсификации (увеличение производства, не связанной с производимой ранее, новой продукции). Стратегии целенаправленного сокращения применяются, в случае, когда фирме необходима перегруппировка сил после длительного этапа роста на основе необходимости повышения эффективности деятельности при снижении активности на рынке или изменений в отрасли. Применение стратегий сокращения не может пройти безболезненно для организации. К этой группе стратегий относятся: стратегия сбора урожая (сокращение затрат и быстрое получение максимальных доходов), стратегия сокращения (упразднение подразделений, которые недостаточно сочетаются с оставшимися важнейшими подразделениями), стратегия сокращения расходов (действия по оптимизации затрат) и ликвидации бизнеса.
Повышение конкурентоспособности организации требует как глубоких теоретических знаний, так и умелого воплощения их на практике, однако не стоит забывать, что одновременное применение всех способов повышения конкурентоспособности не позволит эффективно применить ни один из них, и неизбежно повлечет за собой негативные последствия.
Литература:
- Антонов, Г. Д. Управление конкурентоспособностью организации / Г. Д. Антонов, О. П. Иванова, В. М. Тумин. — Москва: ИНФРА-М, 2018. — 229 с.
- Гобашко, Е. А. Управление конкурентоспособностью / Е. А. Горбашко, И. А. Максимцева. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 242 с.
- Круглик, В. М. Конкурентоспособность предприятия (фирмы) / А. К. Александров [и др.]; под общ. ред. В. М. Круглика. — Москва: ИНФРА-М, 2020. — 67 с.
