Условия, в которых приходиться существовать большинству современных предприятий отличаются целым рядом особенностей, обусловленных особым состоянием мировой экономики. Предприятия машиностроительной отрасли почти всегда находятся в недружественной внешней среде, к тому же современная ситуация создает дополнительные барьеры, препятствующие развитию их хозяйственной деятельности, а также актуализирует весь комплекс проблем управления.
Неэффективность менеджмента могла быть не так очевидна при благоприятной экономической конъюнктуре, однако когда товары и услуги пользовались постоянным спросом, такая ситуации позволяла управленцам закрывать глаза на многие сложные вопросы управления предприятием и откладывать их решение.
Текущие кризисные явления оказались тем катализатором, который в значительной степени повлиял на большинство российских компаний и организаций. В условиях, когда речь заходит не об обеспечении максимальной прибыли, а о выживании той или иной структуры, руководители наконец-то обращаются к корневым проблемам менеджмента, прежде всего к стратегическому управлению.
Менеджерам среднего и высшего звена приходится ориентироваться на успешное функционирование своего предприятия в долгосрочной перспективе. Это порождает необходимость определения стратегического ориентированного экономического потенциала предприятия, степени и направлений его использования, способности адаптироваться к изменяющемуся поведению элементов внешней среды, возможности управления поведением внутренних элементов, процессом их адаптации, обеспечения общей эффективности управления. Требования, которые ставит перед предприятием внешняя среда, определяют главные направления преобразования потенциала предприятия, его стратегическую линию поведения. Эти вопросы особенно актуальны для предприятий машиностроительной отрасли, являющейся основной для экономики страны. [2, с. 94]
Однако как, к сожалению, это часто случается в науке управления, многообразие понятий зачастую мешает понять истинный смысл вопроса. Очень часто концепции, созданные независимыми исследователями могут содержать один и тот же смысл. Поэтому важно обратить внимание на сущностный аспект вопроса и ключевые характеристики того или иного явления, поэтому далее мы рассмотрим сущность стратегического ориентированного потенциала предприятия.
Успех стратегического развития предприятия, успешная реализация его стратегических планов зависит от ряда субъективных и объективных факторов, например, от готовности руководства осуществлять масштабные проекты, от знаний, навыков и квалификации менеджеров или от наличия финансовых или иных ресурсов. Можно повысить шансы на успех, каким-либо образом улучшая квалификацию руководства и/или отыскивая возможности лучшего доступа к ресурсам, тем самым увеличивая вероятность достижения более масштабных и более привлекательных целей на базе возросшего стратегического потенциала предприятия. [6, с. 64]
Стратегический ориентированный потенциал предприятия - это соответствие и достаточность ресурсов и компетенций предприятия для разработки и реализации стратегии, укрепляющей его конкурентную позицию на рынке. Это определение основано на ресурсном взгляде на стратегию, который предполагает, что стратегическое развитие фирмы определяется наличием и качеством располагаемых ресурсов - материальных, человеческих (навыки и способности персонала) и нематериальных (ноу-хау, гудвилл и т. п.) и их соответствием целям стратегического развития предприятия.
Наличие и качество ресурсов и компетенций (т. е. способностей, умений делать что-либо) существенным образом обусловливает и индивидуализирует конфигурацию возможных направлений стратегического развития предприятия. В этой связи известные американские теоретики менеджмента Дж. Пирс и Р. Робинсон отмечают: «Ресурсный взгляд на стратегию базируется на предпосылке, что фундаментальное различие между фирмами состоит в том, что каждая из них обладает уникальным набором ресурсов и уникальными возможностями их использования, т. е. компетенциями». Однако не все ресурсы и компетенции предприятия имеют равную стратегическую ценность. Одни из них являются более ценными и редкими, другие - менее. Их ценность определяется их значением для реализации стратегического плана и их доступностью для участников рынка.
Выбор ресурсов, которые будут заложены в основу стратегии компании (т.е. которые будут являться источником ее устойчивого конкурентного преимущества), требует тщательного анализа поведения конкурентов, так как ресурсы формируют стратегически ориентированный потенциал лишь в том случае, когда они позволяют предприятию производить особые продукты или услуги, т. е. обладающие характеристиками (цена и качество), отличающими их от продукции конкурентов. [1, с. 9]
Характерной (и привлекательной) чертой компетенций предприятия является то, что они вырабатывают добавленную стоимость через дополнительное (более эффективное) использование ресурсов. Данный принцип является основополагающим и наиболее важным свойством стратегически ориентированного экономического потенциала предприятия.
Любой вид изделия в процессе своего технологического развития приобретает новые потребительские свойства, что обусловлено применением новых технологий, внедрением инноваций на производство. В промышленном производстве все развитие идет по линии увеличения добавленной стоимости. [7, с. 30] Предприятие, выпускающее продукцию, имеющую последующие новые потребительские свойства, обладает стратегически ориентированным экономическим потенциалом.
Особое значение на предприятии необходимо уделять компетенциям. Для становления и укрепления компетенций необходимо создавать условия для их зарождения и роста. Другими словами, для того чтобы максимизировать свою прибыль, предприятие должно постоянно инвестировать в развитие ключевых знаний и навыков, а также повышать их качество.
Компетенции становятся частью стратегически ориентированного потенциала предприятия только тогда, когда они стратегически уместны, т. е. когда их применение позволяет эффективно воспользоваться возможностями внешнего окружения организации:
- создавать максимально возможную добавленную стоимость;
- соответствовать требованиям рынка.
Отсюда следует, что одно лишь наличие экономического потенциала у предприятия не может свидетельствовать об эффективности его хозяйствования в целом. Экономический потенциал предприятия, пусть и большой, но не соответствующий потребностям рынка, представляет собой не что иное, как предложение, не находящее спроса, и, следовательно, свидетельствует о нерациональном использовании ресурсов предприятием, а значит и неправильно выбранной стратегии.
С другой стороны, наличие у фирмы большого экономического потенциала, предлагающей на рынке продукцию, имеющую стабильно высокий спрос, вовсе не говорит о его стратегической ориентации. [7, с. 200] В данном случае определяющим фактором будет являться качество и инновационность технологий, используемых при производстве данной продукции. Чем более передовой является технология, тем больше добавленной стоимости предприятие может создать при производстве высокотехнологического продукта.
Следует также добавить, что в случае быстро меняющегося окружения предприятие не может длительное время использовать постоянный набор компетенций: новые условия требуют новых компетенций. Таким образом, умение распознавать имеющиеся и определять недостающие компетенции является ценным качеством предприятия.
Для более точного определения стратегически ориентированного потенциала предприятия целесообразно ввести понятия базисных и уникальных ресурсов и компетенций. Первое служит для обозначения минимально необходимого набора ресурсов и компетенций для существования предприятия в конкурентной среде. Если у него нет такого набора, оно прекратит свое существование. [4, с. 61] Например, если предприятие занимается машиностроением, оно должно иметь, как минимум, производственно-складские помещения, отвечающие технологическим требованиям, необходимым для производства данной продукции, специализированное оборудование, штат основного и вспомогательного персонала, достаточно квалифицированного для выполнения данного технологического процесса и т.п. В этом случае базисными компетенциями и ресурсами являются необходимые для ведения производственного процесса квалификация основного производственного персонала, подтвержденная дипломами, аттестатами, свидетельствами и т.д, наличие основных производственных фондов (здания, сооружения, оборудование, транспорт, спецтехника, промышленный инвентарь).
Одно лишь наличие базисных компетенций и ресурсов лишь позволяет предприятию присутствовать на рынке машиностроительной продукции, но не гарантирует успеха.
Как уже отмечалось, ресурсы и компетенции базисного уровня должны быть взаимно дополняемы, комплементарны. Это означает, что усилия, потраченные на создание базисного уровня ресурсов, должны сопровождаться обретением соответствующих компетенций: нет смысла оборудовать сборочный цех, если неясно, каким образом будут рекрутированы кадры, обеспечивающие его функционирование. И наоборот: высокая квалификация кадров, занятых в производстве, не получит условий для своей реализации при слабой материально-технической базе.
Среди ресурсов и компетенций, обеспечивающих реализацию стратегических планов, особую ценность имеют те, которые не являются легкодоступными для конкурентов. Они относятся к уникальным ресурсам и ключевым компетенциям.
Уникальные ресурсы - совокупность ресурсов, которая обеспечивает предприятияю конкурентные преимущества и которую невозможно или слишком дорого для конкурентов скопировать или получить. Уникальные ресурсы - это важнейшая предпосылка и надежная основа для конкурентного преимущества, но их практически невозможно формировать: они или имеются, или отсутствуют. Именно на этой основе базируется мощь естественных монополий. Ресурсы, которые можно приобрести на рынке (пусть даже достаточно редкие и дорогие) не являются уникальными. Поэтому более простым решением для получения устойчивого конкурентного преимущества является формирование ключевой компетенции.
Ключевая компетенция - деятельность и процессы, посредством которых предприятие использует ресурсы для достижения конкурентного преимущества, таким образом, что другим предприятиям не удается их повторить или скопировать. Основатели этой концепции Г. Хамел и К. Прахалад определяют ключевую компетенцию как «коллективное научение организации, в частности, умению координировать разнообразные производственные навыки и интегрировать многочисленные технологические потоки». [5, с. 41] В любом случае, ключевая компетенция относятся к той части нематериальных ресурсов предприятия, которые формируют его уникальный стратегически ориентированный потенциал, и они означают процесс передачи и использования организационных знаний некоторым особенным, недоступным для копирования конкурентами способом. Именно за счет ключевых компетенций предприятие формирует свою максимальную добавленную стоимость, что позволяет ему оставаться конкурентоспособным на рынке.
- Литература:
1. Борзенкова К.С. Оценка экономического потенциала предприятия и повышение эффективности его использования. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук, 2004.
2. Ветров А.А. Структурно-целевой анализ экономического потенциала предприятия (теория и методология). – Саратов: Изд-во Саратовского университета, 2008. – 188 с.
3. Дракер П. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. – М.: Технологическая школа бизнеса, 2004. – 200 с.
4. Калмийцев С. Проблемы оценки потенциала промышленного предприятия. – М.: 2006 – 61 с.
5. Хамел Г. и Прахалад К. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. т.1. Пер. с англ. общ. ред. И предисловие академика Гвишиани Д.М. – М.: Прогресс, 2005. – 41 с.
6. Плишевский Б.Н., Тодосейчук А.В. Экономический потенциал и эффективность его использования. – М.: Мысль, 1997. – 64 с.
7. Репина И.М. Проблемы оценки экономического потенциала предприятия. – М.: 1991.
8. http://www.aup.ru – электронная библиотека.
9. http://www.m-economy.ru – электронный журнал «Проблемы современной экономики».
10. http://me.imce.ru – электронный журнал «Микроэкономика»
