Статья посвящена рассмотрению различных подходов к определению этапов формирования стратегии управления человеческими ресурсами (далее УЧР). Систематизируются существующие в литературе подходы к процессу разработки стратегии УЧР и предлагается собственный подход.
Ключевые слова: стратегия управления человеческими ресурсами, стратегический менеджмент, этапы формирования стратегии, стратегическое управление.
В научной среде нет единого мнения относительно этапов развития стратегии управления человеческими ресурсами. Ниже будут рассмотрены различные подходы к выделению этапов развития стратегий УЧР.
Американские специалисты в области УЧР Уэйн Брокбэнк и Дейв Ульрих в книге «HR в борьбе за конкурентное преимущество» предлагают свой процесс разработки HR-стратегии. Авторы считают, что этот процесс предполагает шесть шагов:
- определение организационной единицы и проведение стратегической сессии;
- выделение приоритетных тенденций в бизнес-среде;
- определение источников конкурентного преимущества и соответствующих показателей;
- определение искомых организационных возможностей, относящихся к корпоративной культуре, и их проявления на поведенческом уровне;
- определение HR-практик, которые наиболее эффективно повлияют на развитие предпочитаемой корпоративной культуры;
- разработка общего плана внедрения. [1, c. 336]
Исследователи особое внимание уделяют первому этапу, так как считают, что на данном этапе важно определить, для какой структурной единицы разрабатывается HR-стратегия. Все остальные этапы процесса разработки HR — стратегии уже могут применяться к любой организационной единице. Четкое определение организационной единицы важно для правильного определения состава участников и формата сессии.
Второй этап авторы предлагают начать не со стратегии компании, а с анализа бизнес-среды. Такой выбор связан с тем, что на практике иногда бывает, что бизнес-стратегия оказывается недостаточно проработанной или устаревшей, в связи с чем взглянуть на нее еще раз в контексте тенденций развития бизнес-реалий не помешает. Чаще всего в бизнес-стратегии лучше всего проработаны финансовые и маркетинговые стратегии, в то время как HR-стратегии уходят на второй план.
На третьем этапе важно рассмотрение источников конкурентных преимуществ, чтобы проанализировать, действительно ли они используются компанией. На данном этапе необходимо выявить 4–5 источника конкурентного преимущества, распределить 100 баллов между ними по степени важности и определить 2–4 показателя для измерения успеха в освоении конкретного источника. Для управления конкурентоспособностью необходимо описать возможности, относящиеся к корпоративной культуре, и детально определить их проявления на поведенческом уровне. Описание культуры должно быть ориентировано на конкурентном преимуществе компании-самой сильной стороне компании, поэтому важно знать секрет успеха компании. [1, c. 352]
После получения ясного представления о том, чего участники сессии хотят достичь и почему, необходимо перейти к главной части работы- разработке HR-практик, позволяющие обеспечить организации максимальные шансы на успех. Важно выбрать те практики, которые окажут наибольшее воздействие на создание и поддержание желаемой корпоративной культуры и поведения сотрудников. На данном этапе важно рассмотреть существующие HR-практики с точки зрения ответа на следующие два вопроса:
- В какой мере каждая из использующихся HR-практик соответствует той корпоративной культуре, которую мы хотим построить?
- В какой мере каждая из использующихся HR-практик способна повлиять на развитие существующей корпоративной культуры, если она разработана и применяется именно с учетом этой задачи? [1, c. 353]
На последнем этапе необходимо прийти к общему заключению по работе над выбранными HR-практиками, определить ответственного по управлению процессом превращения общей задачи в конкретные HR практики и политики, привлечь к процессу необходимых сотрудников, определить график подготовки промежуточных отчетов, определить дату финального отчета и ответственного за одобрение результатов. [1, c. 337]
Свой подход к формированию стратегии УЧР предложили Angela Baron и Michael Armstrong. [2] Прежде всего авторы предлагают возможные вопросы, на которые стоит ответить перед началом процесса формирования стратегии:
– Это первый раз, когда будет сформулирована стратегия или обновление существующей стратегии?
– Существует ли четко сформулированная стратегия компании?
– Какое ваше первоначальное стратегическое видение управления человеческими ресурсами?
– Имеются ли ресурсы для разработки и реализации стратегии?
– Что высшее руководство надеется извлечь из стратегии?
– Как обычно сотрудники реагируют на стратегию и на изменения? Можно ли ожидать трудностей?
– Кто должен участвовать в разработке стратегии?
Если у руководителей HR есть ответы на данные вопросы, то они могут рассмотреть возможность предпринять шаги для формулирования стратегии. Исследователи предлагают 9 этапов для формирования стратегии УЧР:
- Определить, кто будет задействован в формулировании стратегии и каким образом;
- Определить бизнес-стратегию компании;
- Анализ среды;
- Определение потребностей бизнеса;
- Определить ключевые проблемы в УЧР;
- Разработать основу стратегии;
- Определить конкретные стратегии УЧР;
- Оценить кадровые возможности и необходимые ресурсы;
- Подготовить план действий. [2]
Stephen Wood в статье «High Commitment Management and Payment Systems» среди всех методов развития стратегии УЧР выделяет метод управления формированием высокой степени приверженности. Он предлагает следующее определение данной стратегии УЧР: «стратегия управления, нацеленная на формирование приверженности, с тем, чтобы вместо поведения, регулируемого санкциями и внешним давлением на индивидуума, добиться в общей массе саморегулируемого поведения и установления доверительных отношений в организации». [3]
Отечественные авторы И. Болиева, И. Сурхаева и М. Текиев выделяют 4 способа развития стратегии управления человеческими ресурсами, используемые ведущими иностранными компаниями:
- Метод формирования ресурсной способности (человеческие ресурсы рассматриваются как главный ресурс конкурентного преимущества перед другими предприятиями в данной отрасли);
- Метод управления формированием высокой степени приверженности (основывается на том, что высокий уровень эффективности труда и желание работать в конкретной организации проявляются в тех компаниях, которые не применяют жестких методов контроля);
- Метод управления формированием высокого уровня эффективности (направлено на увеличение производительности труда за счёт эффективного применения человеческого потенциала)
- Метод «наилучшей практики» (предоставление возможности выявления и применения того, что ранее уже имело место быть). [4]
Также стоит выделить подход Л. В. Саубанова к процессу организации управления человеческими ресурсами. Автор статьи «Организация управления человеческими ресурсами на предприятии» предлагает 9 этапов реализации стратегического подхода к УЧР:
- Анализ влияния факторов внутренней и внешней среды;
- Разработка стратегии управления человеческими ресурсами;
- Составление долгосрочного бюджета. Расчет показателей эффективности инвестиционного проекта;
- Разработка кадровой политики;
- Разработка системы управления человеческими ресурсами;
- Составление краткосрочного бюджета;
- Реализация системы управления человеческими ресурсами. Исполнение текущего бюджета;
- Оценка реализации стратегии, политики и системы управления человеческими ресурсами. Анализ исполнения бюджета. [5]
Проанализировав существующие в литературе подходы к развитию стратегии управления человеческими ресурсами, был сформулировали собственный подход. Если обобщить все предложенные этапы формирования стратегии УЧР, то можно выделить 4 главных:
- Этап анализа
- Этап планирования и формирования стратегии
- Этап реализации стратегии
- Этап оценки эффективности реализуемой стратегии
На этапе анализа оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, которые относятся ко внешней и внутренней среде. Для анализа стратегических факторов наиболее широко используемым инструментом является SWOT- анализ, в котором выявляются угрозы и возможности внешней среды, а также сильные и слабые стороны организации. Далее на основе проведенного анализа формируются возможные стратегии и выбирается лучшая для реализации. На последнем этапе оценивается эффективность реализуемой стратегии.
Литература:
- Д. Ульрих, У. Брокбэнк. HR в борьбе за конкурентное преимущество. Претекст.
- Armstrong M., Baron A. Strategic HRM: The key to improved business performance. URL:https://books.google.ru/books?id=zXG_lJ8BrMwC&pg=PA239&lpg=PA239&dq=guest+michie+sheehan+conway+2000&source=bl&ots=GOTOMw3aI0&sig=ACfU3U3Esz5kTbE1AZEpoysP3EH_Pn_SAA&hl=ru&sa=X&ved=2ahUKEwjSyLnGlY7oAhXLMZoKHSUYAgkQ6AEwDHoECAMQAQ#v=onepage&q=guest %20michie %20sheehan %20conway %202000&f=false
- Wood S. High Commitment Management and Payment Systems. URL: https://www.researchgate.net/publication/46540347_High_Commitment_Management_and_Payment_Systems (дата обращения: 12.12.2018).
- Болиева И. А., Сурхаева И. Н., Текиев М. В. Методические основы формирования системы стратегического управления человеческими ресурсами. URL: https://moluch.ru/archive/141/39666/ (дата обращения: 12.12.2018).
- Саубанова Л. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии. URL: https://www.top-personal.ru/issue.html?1869 (дата обращения: 10.12.2019)
