Оценка результативности и рисков процессов



В данной статье рассматриваются возможные методики по установлению результативности процессов и их рисков. Внимание уделяется оптимальным возможным методикам с целью точно определить необходимость вмешательства в процессы и их корректировки. На основе исследования предлагается удобная стратегия оценки результативности и рисков множественных процессов.

Ключевые слова: процесс, результативность процесса, методика оценки результативности процесса, показатель результативности процесса, риск, анализ рисков, карта рисков, значимость рисков.

Методика оценки результативности процесса

Оценка результативности процессов проводится с целью определения степени достижения процессами запланированных результатов и осуществления действий, направленных на их достижение и постоянное улучшение процессов [5].

Результативность является показателем успешной деятельности не только всей системы, но и отдельных процессов.

Результативность процесса — степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов применительно к процессу. Результативность процессов складывается из показателей отдельных видов деятельности, обеспечивающих процесс [2].

Измерение и анализ результативности процессов осуществляется с помощью определенных показателей. Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса.

Показатель результативности процесса — количественно выраженный показатель результативности процесса.

Основные этапы оценки результативности процесса [4]:

– подробный анализ процесса;

– установление показателей результативности для каждого процесса;

– определение методики вычисления каждого показателя;

– установление критериев, целевого значения результативности для каждого показателя;

– нахождение количественных значений показателей результативности процесса и их отклонений.

Таким образом, для установленных показателей необходимо определить методику их вычисления (формулу расчета). Целевые значения показателей результативности определяют владельцы процессов. Процедура определения диапазона критериев необходима для анализа степени достижения запланированных результатов и реализации соответствующей деятельности. Критерий — это величина или интервал величин, которым должен соответствовать показатель результативности процесса [2].

Количественные значения выбранных показателей результативности определяют, исходя из методики, установленной для нахождения каждого показателя.

Результативность процесса предлагается определять как отношение фактического и планового показателей результативности [2]:

где фактическое значение комплексного показателя результативности процесса, плановое значение комплексного показателя результативности процесса.

Для определения плановых и фактических значений комплексного показателя результативности, входящих в формулу (1), предлагаются следующие формулы [3]:

где — фактическое значение единичного показателя результативности процесса; n — количество единичных показателей результативности процесса;

где — плановое значение единичного показателя результативности процесса.

Шкала результативности процесса приведена в табл.1.

Таблица 1

Шкала результативности процесса

Значение показателя результативности	Оценка результативности процесса
0 < R < 0,3	Процесс не результативен. Процесс функционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства.
0,3R < 0,65	Низкий уровень результативности процесса.
0,65R < 0,75	Средний уровень результативности. Процесс функционирует результативно, но требует разработки незначительных корректирующих действий.
0,75 R < 0,9	Достаточная результативность. В целом процесс результативен, необходимо проведение мероприятий для предупреждения появления несоответствий.
0,9 R < 1	Высокий уровень результативности процесса. Поставленные цели и задачи практически достигнуты либо выполнены в полной мере.

Методика оценки иуправления рисками процессов

Методика «Матрица последствий и вероятностей».

Матрицу последствий и вероятностей применяют для ранжирования рисков, их источников и мер по обработке риска на основании уровня риска. Матрицу обычно применяют в качестве средства предварительной оценки, если было выявлено несколько видов риска, например, для определения того, какой риск требует дальнейшего или более подробного анализа, какой риск необходимо обрабатывать в первую очередь, а какой следует рассматривать на более высоком уровне менеджмента. Данную матрицу также применяют для отбора видов риска, не требующих дальнейшего рассмотрения, а также для определения приемлемости или неприемлемости риска в соответствии с матрицей [6].

Применение матрицы последствий и вероятностей способствует обмену информацией об общем восприятии качественных уровней риска в организации. Способ, которым устанавливают уровни риска, и правила принятия решения, относящиеся к нему, должны соответствовать особенностям организации и ее деятельности.

Для ранжирования рисков пользователь должен прежде всего подобрать описание последствий, которое наилучшим образом соответствует ситуации, определить вероятность, с которой эти последствия произойдут. Затем определить с помощью матрицы уровень риска.

Многие опасные события могут иметь диапазон результатов с различными соответствующими вероятностями. Незначительные проблемы обычно происходят чаще, чем катастрофические события. Поэтому можно ранжировать часто получаемые результаты, наиболее серьезные или другие сочетания вероятности и последствий. Во многих случаях требуется уделять внимание наиболее серьезным возможным результатам, поскольку они представляют наибольшую угрозу и являются наиболее значительными. В некоторых случаях необходимо ранжировать как обычные проблемы, так и маловероятные катастрофы как отдельные виды риска. При этом следует рассматривать вероятность, связанную с выбранным последствием, а не вероятность события в целом.

Уровень риска, определяемый по матрице, может быть связан с правилом принятия решений, например, о необходимости проведения обработки риска.

Идентификация рисков

Выявление рисков проводится с целью сокращения числа непредвиденных событий, способных отрицательно отразиться на целях предприятия. Цель этапа идентификации рисков заключается в составлении всеобъемлющего перечня рисков.

Анализ риска

Анализ риска включает дальнейшее осознание риска. Анализ риска обеспечивает входную информацию для оценивания риска и решений относительно необходимости дальнейшего воздействия на эти риски, а также наиболее подходящих стратегий и методов воздействия. Анализ риска может также предоставлять входную информацию для принятия решений, когда необходим выбор, и наличие альтернативных вариантов, включающих различные типы и уровни риска [1].

Оценка рисков

После проведенного анализа присущих рисков осуществляется их оценка с целью расстановки приоритетов при определении необходимой стратегии управления. Оценка рисков производится для выделения наиболее значимых рисков, которые могут отрицательно или положительно влиять на деятельность организации и достижение ее стратегических целей и задач. Оценка рисков состоит в определении уровня рисков. Существует много методов оценки рисков [1].

В рамках данной методики оценку рисков предполагается осуществить путем определения значимости риска через оценку вероятности возникновения каждого риска и оценки возможного воздействия риска по соответствующим шкалам (табл. 2.1, 2.2). Представление результатов оценивания риска может быть осуществлено с помощью матрицы рисков (табл. 2.3). По результатам проведения оценки рисков заполняется карта рисков (табл. 2.4).

Таблица 2

Оценка вероятности возникновения риска

Балл Вероятности	Категория вероятности	Определение	Частота/ вероятность
1	Трудно представимо	Появление чрезвычайно маловероятно. Можно предположить, что этот риск не возникнет.	0,10
2	Маловероятно	Появление маловероятно, но возможно. Можно предположить, что этот риск встречается лишь в исключительных случаях.	0,25
3	Редко	Может встретиться иногда. Разумно будет ориентироваться на возникновение риска.	0,40
4	Вероятно	Может встречаться неоднократно. Следует ожидать, что риск возникает несколько раз.	0,55
5	Часто	Встречается неоднократно. Следует ожидать, что риск возникает несколько раз.	0,75
6	Очень часто	Встречается часто. Риск присутствует постоянно.	0,90

Таблица 3

Оценка возможного воздействия риска

Балл воздействия	Категория Воздействия	Определение
1	Незначительная	Незначительное влияние на цели деятельности.
2	Малозначительная	Влияет на некоторые цели деятельности.
3	Средняя	Некоторые важные цели не могут/могут быть достигнуты.
4	Значительная	Большая часть целей не может/может быть достигнута.

Таблица 4

Матрица рисков

Значимость риска (балл значимости)	Категория воздействия (балл воздействия)
Категория вероятности (балл вероятности)	Незначительная (1)	Малозначительная (2)	Средняя (3)	Значительная (4)
Трудно представимо (1)	Низкая (1)	Низкая (2)	Низкая (3)	Низкая (4)
Маловероятно (2)	Низкая (2)	Низкая (4)	Низкая (6)	Низкая (8)
Редко (3)	Низкая (3)	Низкая (6)	Низкая (9)	Средняя (12)
Вероятно (4)	Низкая (4)	Низкая (8)	Средняя (12)	Высокая (16)
Часто (5)	Низкая (5)	Средняя (10)	Высокая (15)	Высокая (20)
Очень часто (6)	Низкая (6)	Средняя (12)	Высокая (18)	Высокая (24)

Таблица 5

Форма карты рисков

№ п/п	Наименование риска	Причины риска	Последствия риска	Балл вероятности риска	Балл воздействия риска	Балл значимости риска

Карта рисков позволяет оценить относительную значимость каждого риска (по сравнению с другими рисками) а так же выделить риски, которые являются критическими и требуют разработки мероприятий по их управлению.

Карта рисков представляет собой матрицу, по вертикали которой откладывают значения балла последствий, а по горизонтали значения балла вероятности. На карту также возможно наносить идентификационные номера рисков.

Построение карты рисков позволяет [6]:

– определить потенциал сдерживания рисков в рамках, которые могут быть применены ко всем операциям предприятия;

– разработать перечень критических рисков предприятия и обеспечить наличие соответствующих процессов по управлению ими,

– определить приоритетность рисков и распределить финансовые ресурсы.

Карта рисков разбивается на несколько областей, выделенных разным цветом.

* красная зона соответствует значимости рисков превосходящей значимости. Риски, попавшие в красную зону, считаются критичными для выполнения поставленной задачи (либо в связи с высокой вероятностью наступления, либо в связи с серьезным потенциалом ущерба, который может повлиять на финансовую жизнеспособность предприятия).

* желтая зона соответствует средней значимости рисков. Риски,' попавшие в желтую зону, имеют среднюю вероятность наступления или среднее потенциальное влияние на финансовую жизнеспособность.

* зеленая зона соответствует низкой значимости рисков. Риски, находящиеся в зеленой зоне считаются маловероятными и (или) не оказывают значительного влияния на финансовую жизнеспособность.

На основании составленной карты рисков можно определить приоритет риска [6]:

– первая группа — катастрофические риски — красная область карты рисков — риски, имеющие наиболее высокий приоритет;

– вторая группа — средние риски — желтая область карты рисков — вторые по приоритетности риски;

– третья группа — низкие риски — зеленая область карты рисков — риски в пределах удерживающей способности компании — проводится мониторинг и контроль.

Далее на основе результатов оценивания рисков принимается решение о воздействии на данные риски, т. е. определяется необходимость дальнейшего воздействия на риски.

Если балл значимости риска попадает в низкую или среднюю область (до 15 баллов), то воздействий на риск не требуется, риском можно пренебречь. Допускается разработка мероприятий по управлению риском из средней области. Если балл значимости риска попадает в высокую область (от 15 до 24 баллов включительно), то необходимо разработать мероприятия по управлению риском.

Литература:

1. ГОСТ Р ИСО 31000–2010 Менеджмент риска. Принципы и руководство. — М.: Стандартинформ, 2012. — 19 с.
2. Ефимова Г. В., Королькова Т. В. «Методика оценки результативности и эффективности процессов метрологического обеспечения в СМК предприятия» // Вестник Брянского государственного технического университета. 2012, — № 3 (35), — С. 41–50.
3. Маянский В. Д., Овчинников С. А. «Оценка результативности СМК промышленных предприятий» // Методы менеджмента качества. — 2009. — № 4.
4. Методология оценки результативности процессов СМК [Электронный ресурс]. — URL: http://studbooks.net/1453838/menedzhment/metodologiya_otsenki_rezultativnosti_protsessov (дата обращения 01.11.18).
5. Матрица последствий и вероятностей [Электронный ресурс]. — URL: http://sewiki.ru.htm (дата обращения 5.12.2018).
6. Холодов Ж. К., Кузнецов В. С. Теория и методика физического воспитания и спорта: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений.-2-е изд.М: Издательский центр «Академия», 2003. — 480с.