Союзы и партнерства всегда были частью человеческой истории во всех сферах жизни — от частного до общественного и от политики до бизнеса. Компании работали с партнерами в разных странах, компаниях или в рамках своих цепочек добавленной стоимости по разным причинам, будь то желание расширяться или необходимость сокращать расходы. Тем не менее, в последние годы рост партнерских отношений ускорился, что обусловлено преимуществами распределения рисков и объединения ресурсов, конвергенции технологий, деконструкции отрасли (от линейных цепочек создания стоимости до отраслевых сетей создания стоимости) и распространения знаний. В частности, автомобильная и фармацевтическая промышленность предоставляют хорошие примеры партнерских отношений, которые превратились из простых непредвиденных и договорных отношений в более ориентированные на возможности.
Согласно опросу руководителей PwC 2018 года, более 80 % американских руководителей в настоящее время ищут стратегическое партнерство или намерены сделать это в ближайшем будущем [2]. Тем не менее, за последние три года только около 65 % из тех, кто ищет новые стратегические альянсы, являлись успешными.
В стратегическом партнерстве партнеры остаются независимыми, делятся выгодами, рисками и контролем над совместными действиями и вносят постоянный вклад в стратегические области. Чаще всего они создаются, когда компаниям необходимо приобрести новые возможности в рамках существующего бизнеса. Стратегические партнерства могут принимать форму инвестиций в миноритарные акции, совместных предприятий или нетрадиционных контрактов (таких как совместные НИОКР, долгосрочные поставки, совместное распределение, услуги).
Стратегическое партнерство неизбежно сопряжено с трудностями, которые необходимо эффективно решать для обеспечения долговечности и успеха альянса, такими как изоляция собственных знаний, обработка множества потоков знаний, создание адаптивного управления и управление глобальными виртуальными командами. Если эти проблемы не будут решены, партнерство, скорее всего, потерпит неудачу, что происходит более чем в половине случаев.
Около 60 % участников имели положительный опыт стратегического партнерства, а 31 % потерпели неудачу (9 % не имели опыта). Причины успеха или неудачи включали в себя важность соответствия целей, ценностей и соответствующих заинтересованных сторон, эффективное управление и необходимость стратегического партнерства, чтобы быть взаимовыгодными (
Ряд ученых определяют три основные причины неудачи стратегического партнерства:
- «недостаточные инвестиции (разногласия по поводу распределения доходов и расходов, нехватки ресурсов, недостатка исполнительного спонсорства и приверженности и т. д.);
- чрезмерное присвоение (сотрудничество, проблемы с владением клиентами, обмен интеллектуальной собственностью и т. д.);
- несоответствие (противоречивые цели и стимулы, неясные роли и обязанности, трудности в сообщении общего ценностного предложения, расширение внутреннего разума менталитета)» [1, c. 17].
Чтобы избежать таких неудач и эффективно создать совместные возможности, стратегическое партнерство должно основываться на доверии и выполнять пять простых шагов:
- Стратегия. Довольно часто формируются стратегические партнерства для устранения конкурентных угроз имитации и замещения, однако, хотя угрозу имитации следует устранять в области каналов ценностей, ответ на замещение должен заключаться в стратегиях на уровне бизнес-модели. В целом, компании, которые принимают решение о стратегическом партнерстве, должны вносить изменения на уровне стратегии, включая организационную структуру, процессы и, что наиболее важно, обязательства на всех уровнях. Компании должны четко определить области, в которых должны строиться партнерства, исходя из своей общей стратегии, а также своих целей.
- Поиск, экран и выбор. Одна из распространенных ошибок, которые совершают компании при поиске возможных партнеров, заключается в рассмотрении лишь нескольких вариантов вместо того, чтобы рассматривать всю экосистему стратегических партнерств. В результате процессы поиска, проверки и выбора остаются децентрализованными и специальными (за исключением компаний с развитыми возможностями и историей успешного стратегического партнерства).
В целом, компании должны использовать различные механизмы для поиска возможных партнерских возможностей, таких как существующие контактные сети (поставщики, партнеры по исследованиям), специализированные отраслевые организации, ассоциации и конференции. На этапе проверки компании должны использовать стратегические партнерства для приобретения новых возможностей в рамках существующего бизнеса и быть осведомленными о взглядах потребителей. Они также должны сосредоточиться на ограничении числа областей роста и поиске правильных лидеров бизнеса в областях интересов. Процесс отбора должен учитывать хорошее соответствие с точки зрения возможностей, компетенций и культуры, а также готовность инвестировать «в натуральной форме».
- Состав. Существует множество структур стратегических партнерств — от неакционерных альянсов, в основном в форме нетрадиционных контрактов (таких как совместные исследования и разработки, долгосрочные поставки, совместное распределение или услуги) до партнерских отношений на основе долевого участия в форме доли меньшинства. инвестиции и совместные предприятия.
Основными причинами выбора неэквивалентных стратегических партнерств являются высокая неопределенность на рынке, наличие нескольких возможных партнеров (причина состоит в том, чтобы начать терять и поддерживать конкуренцию между возможными партнерами), риск повреждения существующих партнерских отношений и высокая организационная пригодность.
- Начать и стабилизировать. Развитие культуры поддержки внутри компании жизненно важно для обеспечения эффективности и продуктивности стратегического партнерства. Это означает признание партнерских отношений в качестве корпоративного приоритета (с включением в корпоративную коммуникационную стратегию). Поддержка со стороны высшего руководства должна сочетаться с поддержкой со стороны лидеров и команд партнерства.
Тем не менее, конфликт неизбежен, особенно на ранних этапах, и решение проблем на основе интересов — лучший способ их решения. Это требует отделения людей от позиций, эмоционального аспекта от рациональных вопросов, сосредоточения внимания на интересах, создания взаимовыгодных вариантов, разработки плана действий в чрезвычайных ситуациях и уточнения обязательств обеих сторон. Тем не менее, наиболее важным первым шагом является определение и согласование вопросов, которые необходимо решить. Контракт должен включать аспект координации — возможность пересмотреть контракт, а также условия для обострения проблем, кто должен обострять проблему, до какого уровня, права вето и так далее.
- Учиться и управлять. Довольно часто компании образуют специальное подразделение (с четко определенной ролью — тяга против толчка), которое отвечает за создание и поддержку стратегических партнерских отношений. Эти подразделения обычно имеют портфель стратегических партнерств или проектов в рамках партнерства, чтобы сделать координацию более эффективной, расширить масштабы партнерства и накопить опыт. Портфельный подход к стратегическому партнерству повышает эффективность, поскольку, чем шире масштабы партнерства, тем успешнее оно будет.
Такое координационное подразделение обеспечивает посредничество в знаниях, легитимизацию компетенций и институционализацию организационной памяти, а также передачу лучших практик по всему портфелю.
Таким образом, при значительном расширении стратегического партнерства компании должны помнить, что успех во многом зависит от принятия правильной стратегии, согласованности (внутри компании и между партнерами) и плавной интеграции в процессы и операции организации. Тем не менее, важно сосредоточиться на совместном использовании обязательств и компетенций для создания ценности. При структурировании партнерства справедливость заменяет доверие. Если доверие слабое, партнеры склонны считать, что «это выгодно сотрудничать», тогда как сильное доверие стимулирует партнерские отношения до уровня личных отношений.
Литература:
- Екимов А. В. Стратегическое партнерство как фактор повышения конкурентоспособности субъектов финансового рынка / А. В. Екимов, Н. В. Горбунова, О. А. Новокрещенова // Финансы и кредит, 2016. С. 15–26.
- PwC. URL: https://www.pwc.ru/ (дата обращения: 25.11.2019).
