Влияние логистики поставки на эффективность управления ресурсами предприятия

Управление логистикой, основанное на формулировании стратегии, планировании, контроле материальных потоков, складировании, инвентаризации, незавершенном производстве, готовой продукции и адекватной информации — от точки получения до точки потребления — необходимо для того, чтобы приспособиться к потребностям клиентов и их удовлетворенности. Задачи управления логистикой можно разделить на логистику поставок, производство и распределение. Поэтому в этой статье было решено принять во внимание основные этапы материальных потоков с точки зрения управления предприятием и цепочкой поставок.

Ключевые слова: логистический менеджмент, логистика поставок, логистическое управление, управление предприятиями, эффективность логистики поставок.

Закупка может быть определена как вся система, включая поставку своих собственных, внешних поставщиков и их взаимоотношений (подход логистической системы) или как доставку, или набор действий, ведущих к доставке товаров в нужное время и в нужном месте, количестве и состояние.

Определение предложения часто рассматривается как синоним понятия покупки (таблица 1) [1]. В этом контексте предложение — это процесс приобретения бизнеса товаров и услуг (процесс приема, закупка) или ряд операций по снабжению, включая поэтапное приобретение — аспект транзакции и физический поток продуктов — транспортировка, получение и хранение промежуточных материалов, а также другие действия, необходимые для выполнения повседневных деловых функций в области приобретения товаров и услуг.

Предметом логистики закупок являются товары (сырье, вспомогательные материалы и расходные материалы, закупки и товары, приобретенные в торговле), которые должны быть доступны предприятию в соответствии с его потребностями. Стратегические решения в логистике поставок включают в себя:

- управление покупками;

- правила выбора и оценки поставщиков;

- подбор правил контроля поставок материалов;

- область компьютеризации процессов снабжения.

Taблица 1

Ключевой аспект сферы решений при поставках, при покупке и доставке материалов и сырья. Эти инструменты политики закупок включают в себя: товарную политику, контрактную политику, коммуникационную политику и закупочную политику.

При проведении подробного анализа необходимо рассмотреть процесс управления материальными потоками с использованием методологии ссылок в процессном подходе SCOR. SCOR — это эталонная модель операций цепочки поставок — дифференциальная модель операций цепочки поставок, объединяющая пять основных процессов — планирование, поставка, реализация, распределение и обслуживание оборотных потоков, разработанная менеджерами и учеными, связанными с глобальной организацией Supply-Chain Council [2].

Одним из наиболее часто используемых инструментов поддержки управления предприятием является функция планирования потребности в материалах (ППМ). Планирование потребностей в материалах может быть определено как набор методов, в которых для расчета потребностей в материалах используются данные ведомости материалов, данные инвентаризации и основной график производства. Это дает рекомендации по деблокированию заказов на пополнение материалов. Кроме того, поскольку он является поэтапным, он дает рекомендации по перепланированию открытых заказов, когда сроки выполнения и даты необходимости не находятся в фазе.

Поэтапное ППМ начинается с перечисленных элементов и определяет количество всех компонентов и материалов, необходимых для изготовления этих элементов, а также дату, когда требуются компоненты и материалы. Поэтапное ППМ выполняется путем разбора ведомости материалов, корректировки количества запаса в наличии или под заказ и зачета чистых потребностей на соответствующие сроки [3].

Основными целями использования планирования потребности в материалах являются следующие [4]:

- сокращение поставок;

- сроки доставки продукции и определения промежуточных продуктов;

- точное распределение производственных затрат;

- лучшее использование имеющейся инфраструктуры (склады, производственные возможности);

- более быстрые реакции на изменения, происходящие в окружающей среде;

Таким оброзом, проведем анализ эффективности поставок. Трудно четко определить понятие эффективности. В экономическом аспекте эффективность — это результат деловой активности предприятия, который представляет собой отношение достигнутого эффекта к понесенным расходам:

где:

Е — эффективность; е — эффекты; s — расходы.

Эффективность определяется неоднозначно, особенно в литературе, что вызывает серьезные проблемы с принятием решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне. В литературе существует множество понятий, ошибочно рассматриваемых как синонимы, таких как эффективность, производительность и прибыльность. Таблица 2 показывает существенные различия между этими понятиями.

Taблица 2

Существенные различия между эффективностью, производительностью, прибыльностью, инадежность

Из-за сложного характера эффективности процессов снабжения, неоднозначности определений и широкого спектра инструментов, используемых в деловой практике и представленных в литературе, очень сложно успешно использовать анализ эффективности на предприятиях.

Измерение результатов является основой управления, включающего эффективность деятельности на предприятии. Разработка подходящих мер и методов, хотя и хлопотно. Для создания единой системы показателей необходимо связать отдельные уровни управления предприятием «причинно-следственной связью». Тесная связь между стратегическим и операционным уровнями рационализирует процесс анализа аномалий отдельных ценностей из плана на тактическом и операционном уровнях. Соответствие текущих действий оценивается на основе определенных стратегических целей, которые следует перенести на оперативный уровень. Перенос стратегических целей предприятия на тактический и операционный уровни зависит, с точки зрения контроля, от изменения критериев и мер для оценки эффективности реализации целей. Критерии и меры для анализа аномалий реального состояния вещи из того, что было запланировано на оперативном уровне, являются не только долгосрочными, но и очень общими, когда речь идет о полученных данных, например, рыночная доля. Тем не менее, следует помнить, что он уже находится на оперативном уровне, где необходимо постепенно контролировать реализацию целей и, в качестве альтернативы, корректировать текущие действия, чтобы повысить вероятность достижения запланированного результата [6].

Анализ эффективности процесса снабжения должен основываться не только на операционных показателях, непосредственно связанных с процессом снабжения, но и на финансовых показателях. Цели и меры анализа эффективности процесса поставки должны быть результатом видения и стратегии предприятия. Анализ эффективности процесса снабжения следует считать завершенным, если он касается не только мер, касающихся прошлых результатов, но и мер, которые позволяют предвидеть влияние на результаты в будущем.

Таблица 3

Показатели оценки эффективности предложения вфинансовой перспективе

В таблице приведены избранные финансовые показатели, которые, по мнению автора, чаще всего используются при оценке эффективности предложения. Существует много других индикаторов, которые могут быть полезны в экономической практике, но следует учитывать, что чем больше индикаторов, тем больше угроза пропустить основную цель проведения анализа. В таблице 4 представлены отдельные показатели оценки эффективности поставок с точки зрения потребителя.

Taблица 4

Показатели оценки эффективности поставок сточки зрения потребителя

Некоторые из вышеупомянутых показателей очень часто сводятся к одному показателю — OTIF (в срок и в полном объеме). Этот показатель следует рассматривать как уровень обслуживания клиентов с точки зрения клиента (торговая сеть) — «вовремя, в полном объеме» — полные заказы, доставленные в срок. На практике мы можем встретить термин OTIF, разработанный элементом «без ошибок». Этот элемент допускает ошибки в завершении (количество в порядке, но был доставлен вариант, отличный от заказанного). OTIF стал ключевой движущей силой инициатив по улучшению процессов во всей организации. Ориентация на планирование и организационная интеграция привели к оптимизации процессов в цепочке поставок, что привело к более высокому уровню обслуживания при сокращении запасов [8]. В таблице 5 представлены отдельные показатели эффективности поставок с точки зрения внутреннего бизнес-процесса.

Таблица 5

Показатели оценки эффективности поставок сточки зрения внутреннего бизнес-процесса

Аспект экономической эффективности производственного процесса наиболее очевиден при составлении показателей с точки зрения внутренних бизнес-процессов предприятия. Такое положение вещей не должно вызывать удивления, поскольку эти процессы, происходящие на оперативном уровне, имеют наибольший вклад в оценку эффективности поставок. В таблице 6 представлены отдельные показатели эффективности предложения с точки зрения обучения и роста.

Показатели оценки эффективности процесса снабжения с точки зрения обучения и роста являются наиболее желательной формой оценки, но также и наиболее сложными для разработки. Риски, связанные с показателями обучения и роста, могут противоречить не только цели управления процессом снабжения, но и основным стратегическим целям предприятия или цепочки поставок [9].

Индикаторы оценки эффективности предложения сточки зрения обучения ирост

При подготовке компиляции показателей оценки эффективности поставок следует учитывать, что существуют тесные связи между различными точками зрения в соответствии с балансировкой точек зрения в BSC. Анализ и разработка мер для оценки эффективности отдельно для каждой точки зрения может привести к эффекту, противоположному ожидаемому, может быть получен набор показателей, которые являются взаимоисключающими или демонстрируют расхождение целей.

Разработанный выше набор показателей был сопоставлен авторам с ожиданиями деловой практики. Исследование включало анализ значимости разработанных показателей в отдельных аспектах.

Автор предположил, что концепция значимости (важности) выражает силу убежденности / уверенности респондента в отношении обоснованности, эффективности и способности использовать индикатор в различных ракурсах. Тот же механизм был установлен для оценки каждого критерия — на основе пятиуровневой шкалы Лайкерта плюс нулевой уровень. Шкала измерения важности индикатора была разработана для определения силы воздействия в соответствии со средним значением полученных результатов. Положение многих исследовательских групп, представленных в литературе, указывает на то, что анализы, основанные на предположениях о шкале Лайкерта, являются количественными [10]. Баллы означают следующее:

- 0 — не имеет значения;

- 5 — очень высокое значение.

Анализируя важность каждого показателя, следует отметить, что все оцененные показатели были признаны важными. Порог принятия решения был средним из результатов, полученных выше 3,0 (средняя значимость).

В заключении, поставка является ключевым элементом логистического процесса, благодаря гарантии доступности материалов для производственного процесса или товаров для продажи и распределения. В этой главе авторы представили исследование эффективности процесса снабжения на основе сбалансированной системы показателей. Эта методология разработки системы показателей является продолжением исследования, проведенного автором производственного процесса, складирования и транспорта. Исследование, которое включало анализ важности разработанных индикаторов в отдельных аспектах, также проводилось в соответствии со стандартом, разработанным автором и представленным в публикации. Основной целью данной статьи является разработка комплексной системы показателей для оценки эффективности логистических процессов в цепочке поставок.

Литература:

1. Доманский Р., Адамчак М., Цыплик П., (2012), Модели планирования материальных потоков в поставке в модели SCOR [Модели планирования материальных потоков в поставке в модели SCOR], Материальная экономия и логистика, №. 2, с. 11–19.
2. Колинский А., Сливчинский Б., Голиньска-Доусон П., (2016), Модель оценки экономической эффективности производственного процесса, LogForum, Vol. 12, выпуск 2, с. 129–145.
3. Словарь APICS, (2004), 11-е издание, Американское общество по производству и контролю запасов, Inc., Фолс-Черч, Вирджиния.
4. Файфер П., Колинский А., Краевский С. Р., (2014), Виртуальная платформа бизнес-систем — MBA в области логистики и управления цепями поставок, Познанская школа логистики, Пресс, Познань.
5. Новаковский Т., (2008), Проблемы оценки надежности процессов снабжения на малых и средних предприятиях, Total Logistic Management, № 1, с. 125–136.
6. Сливчинский Б., Колинский А., (2016), Управление цепочками поставок: теория и практика, Nova Science Publishers, Нью-Йорк.
7. Sehgal S., Sahay B. S., Goyal S. K., (2006), Реинжиниринг цепочки поставок в лакокрасочном предприятии, Международный журнал производительности и управления эффективностью, Vol. 55, выпуск 8, с. 655–670.
8. Сливчинский Б., Колинский А., (2012), Система анализа эффективности управления материальными ресурсами, LogForum, Vol. 8, выпуск 4, с. 297–310.
9. Личоцик Г., Садовский А., (2013), Эффективность управления цепями поставок. стратегический и операционный подход, LogForum, Vol. 9, выпуск 2, с. 119–125.
10. Гатиньон Х., (2013 г.), Статистический анализ управленческих данных, Springer Science + Business Media, Нью-Йорк.