Соотношение категорий стратегического менеджмента и антикризисного управления

В основе поступательного движения развития предприятия лежит идеологическая ориентация, некий путь, по которому организация идет к своим целям. Направление движения организации, целевая ориентация и конкретные методы достижения поставленных целей, выражаются в стратегии. Традиционное понятие стратегии базируется на представлении о ней как об одном из процессов организационного менеджмента [1; 2; 3].

Первоначально стратегическое управление характеризовалось как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности [4].

С развитием теории и практики, непрерывного изменения как внешних факторов деятельности предприятия, так и его внутренней среды, происходил процесс трансформации  подходов к организации стратегического управления, что требовало выработки новых, более адекватных подходов к трактовке категорий «стратегия», «стратегическое управление», «стратегическое планирование» [5; 6; 7].   В итоге сформировался подход к стратегическому управлению, в основе которого лежат следующие положения [8; 9; 10; 11; 12; 13; 14]:

·                    процесс внедрения стратегии так же важен, как и процесс разработки, так как на стадии внедрения могут проявиться непредсказуемые факторы и значительно изменить результаты планирования;

·                    и к внешним, и к внутренним факторам деятельности компании стратегия имеет одинаковое отношение;

·                    человеческие ресурсы обладают стратегически приоритетным статусом, так как оказывают решающее влияние на процесс реализации разработанной стратегии.

В современных условиях наиболее важным из приведенных в пользу стратегического управления аргументов является акцентирование внимания на человеческих ресурсах как основном ценностном активе организации. При этом необходимо отметить, что человеческие ресурсы как актив организации носят нематериальный характер, при этом составляя  основу компании, ориентируют всю деятельность на потребности клиентов, осуществляют оперативные изменения в организации и гибкое регулирование, отвечающее требованиям окружающей среды, что дает возможность предприятию выживать и достигать своих долгосрочных целей, то есть фактически являются необходимым и важнейшим фактором, учет влияния которого непосредственно воздействует на результативность реализуемой организацией стратегии.

По нашему мнению, в современных рыночных условиях следует ис­ходить при выявлении содержания этой функции управления из следу­ющих соображений.

1. Сама функция планирования имеет некоторую двойственность, заключающуюся в том, что она носит стратегический характер и как та­ковая является основной функцией и выполняется высшим руководством организации. В то же время существует целый ряд работ по технико-эко­номическому планированию производства и в этой части планирование является конкретной функцией, выполняемой средним и низшим звенья­ми управления.

2. Предприятие является сложной производственной системой, а поскольку это так, то невозможно определить содержание планирова­ния без учета характера отношений анализируемой системы с внешней средой организации.

3. Предприятие является целеориентированной производственной системой, поэтому определение глобальной цели (миссии) организации является отправным этапом планирования, поскольку именно глобальная цель предопределяет целенаправленные действия (управление).

4. Управляемая и управляющая системы должны оцениваться с по­зиций выявления их сильных и слабых сторон.

Критический анализ различных источников показал, что до настоящего момента нет единой трактовки большинства терминов, относящихся к исследуемой области. Более того, некоторые авторы совершенно по-разному трактуют тот или иной термин, что вносит определенный дисбаланс в используемый в теории и на практике понятийный аппарат стратегического управления.

Шендел и Хаттен рассматривают стратегическое управление как процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

По Хиггенсу, стратегическое управление – это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением.

Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных, чтобы достичь цели организации.

Следует отметить, что во всех рассмотренных случаях в трактовке термина «стратегическое управление» достаточно слабо представлена такая сторона разработки стратегии, как целочисленное описание стратегических целей и задач, то есть отсутствуют задаваемые в рамках определения критерии, с помощью которых в дальнейшем может быть проведена оценка эффективности реализации выбранной стратегии. Такое положение тем более не понятно, что изначально основоположник стратегического управления Ансофф в наборе правил задавал такие критерии на уровне «количественная сторона критериев – задание».

Рассматривая стратегическое управление как элемент антикризисной программы необходимо уделить внимание самой трактовке понятия кризис в экономике.

Само греческое слово «crisis» означает «решение, поворотный пункт или исход». Современное значение слова «кризис» наиболее частое примене­ние находит в медицине и означает ре­шающую фазу развития болезни, когда она усиливает свою интен­сивность или переходит в другое заболевание. Понятие «кризис» в XVII-XVIII вв. стало применяться в от­ношении процессов, происходящих в обществе, а в XIX в. оно пе­решло в экономику. «Классическое» экономическое понятие кри­зиса, которое сформировалось в то время, означало нежелатель­ную и драматическую фазу в экономической системе, характери­зующуюся колебаниями и негативными явлениями, помехами [15].

В микроэкономике используется понятие «кризис предприятия». В широком смысле это означает процесс, который ставит под угрозу существование предприятия. Кризис — это период нестабильности или такого состояния бизнеса, когда требуются серьезные внутрен­ние перемены. Но результат этих перемен может быть как крайне неблагоприятным, так и положительным. Как правило, исходные шансы на успех 50 х 50, однако это соотношение можно изменить в лучшую сторону с помощью грамотного менеджмента. Каждый, кто может предвидеть или предвосхищать кризис в своем бизнесе, из­начально имеет гораздо более высокие шансы на успех, чем тот, кто позволяет кризисам застигнуть себя врасплох [16]. Вопреки распро­страненному убеждению кризис необязательно влечет за собой крах, разорение, банкротство, увольнения. На самом деле кризис предприятия просто характеризуется повышенной степенью рис­ков и уровнем неопределенности.

Развитие российской экономики на современном этапе характеризуется неоднозначной и динамично меняющейся экономической средой, наличием сложных управленческих проблем. Многие предприятия находятся в кризисной ситуации. Устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур — непременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Однако предотвратить банкротство, обеспечить успешную работу этих структур задача значительно более сложная и важная.

Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.

Антикризисное управление — это специфический набор методов управления для предотвращения кризиса или в кризисной для бизнеса ситуации [17].

Связь риска и прибыли имеет фундаментальное значение для понимания природы предпринимательства, разработки эффективных методов его регулирования. В реальной экономике неопределенность становится источником либо выигрыша, либо убытка. Причем выигрыш и сверхприбыль более удачливых предприятий образуются за счет убытков менее удачливых.

На наш взгляд одной из целевых функций стратегического планирования деятельности предприятия должно являться  прогнозирование возможности возникновения на рынке кризисных ситуаций и выработка механизмов, позволяющих соблюдать заданный уровень значений системы показателей, содержание которых позволяло бы сохранять темпы достижения заданных стратегических целей организации, сводя влияние кризисных факторов к минимуму.

Антикризисная программа должна содержать конкретные мероприятия, которые целесообразно разделить на два блока:

·                   первоочередные антикризисные меры;

·                   определение и развитие «точек роста».

Осуществление мероприятий первого блока начинается немедленно, поэтому он должен быть проработан в программе наиболее четко.

Для второго блока сначала будет достаточно более общего опи­сания мероприятий. В дальнейшем эти пункты будут детализированы с учетом лучшего погружения в проблематику и накопления дополнительной информации. Тем не менее, принципиально то, чтобы этот блок был включен в программу сразу. Иначе существу­ют значительные риски потери конкурентного потенциала в ходе реализации первоочередных мер. На этой стадии антикризисная команда уподобляется бригаде хирургов, которая в срочном порядке оперирует пациента, находящегося в критическом положении. Жесткость и бескомпромисс­ность, проявленные командой менеджеров, дают предприятию возможность выжить и выйти из критического положения, однако не гарантируют успешной интеграции в рынок и адаптации к непрерывно происходящим в нем изменениям.

Если остановить процесс вывода предприятия из кризиса на достигнутом к этому моменту, не адаптировав предприятие к внешнему окружению, то положительный эффект, полученный титаническими усилиями менеджмента и сотрудников предпри­ятия на предыдущих стадиях, может оказаться недолговремен­ным. Предприятие будет находиться в неустойчивом положении равновесия, и малейшее отклонение, вызванное, скажем, измене­ниями конъюнктуры рынка или другими факторами внешней сре­ды, может вновь вернуть его в кризисное состояние.

Таким образом, прежде чем предприятие можно будет вывести из режима антикризисного управления, необходимо осуществить еще один этап — этап «тонкой настройки», предполагающий разработку стратегии и среднесрочного плана, построение эффектив­ной системы управления, «доводку» бизнес-процессов и адапта­цию предприятия к внешней среде. Этот этап является последним в цепи антикризисных мероприятий, и его успешное завершение знаменует собой переход к регулярному менеджменту.

Слово «регулярный» подразумевает постоянную повторяемость или непрерывность действия. Регулярный менеджмент имеет ме­сто в стационарных условиях, когда предприятие находится на ус­тойчивой траектории развития. Его неотъемлемым атрибутом яв­ляется выработка долгосрочной стратегии развития предприятия и осуществление комплекса мероприятий по ее реализации.

Регулярный менеджмент — это целенаправленный про­цесс управления, ориентированный на достижение и поддер­жание долгосрочной конкурентоспособности предприятия.

Целью антикризисного управления является вывод предприятия из критического состояния. Как правило, на начальном этапе приоритетной задачей антикризисного управления является фи­нансовое оздоровление и наведение порядка на предприятии. Комплекс мер, направленный на достижение цели, носит краткосрочный оперативный характер.

Регулярный менеджмент предполагает одновременное реше­ние оперативных задач текущего функционирования предприятия и достижение стратегических целей, направленных на дальнейшее развитие предприятия. Соответственно, по сравнению с антикризисным менеджментом регулярное управление имеет существенно больший горизонт планирования — 3-5 лет.

Таким образом, принципиальным отличием регулярного менеджмента от антикризисного управления является характерный для менеджмента стратегический подход к решению стоящих перед предприятием задач, подразумевающий выработку стратегии развития и, соответственно, использование методов стратегиче­ского управления.

Стратегическое управление — это процесс, определяю­щий последовательность действий организации по разработ­ке и реализации долгосрочных программ развития. Он включа­ет постановку целей, выработку путей, определение необхо­димых ресурсов и поддержание взаимоотношений с окружаю­щей средой, которые позволяют организации добиться поставленных целей.

Осуществляя регулярное управление, предприятие постоянно находится в контакте с внешней средой, представляя собой открытую систему. Причем само понятие «внешняя среда» на стадии регулярного управления существенно трансформируется по сравне­нию с периодом проведения антикризисных мероприятий. В отли­чие от первых антикризисных этапов, где первостепенное значе­ние имело финансовое оздоровление и в роли контрагентов выступали в основном дебиторы и кредиторы, регулярное управ­ление подразумевает эффективное взаимодействие со всеми эле­ментами полноценного конкурентного рынка: клиентами, конку­рентами, поставщиками, средствами массовой информации, государственными структурами. Отдельным элементом внешнего ок­ружения следует также считать новые технологии, поскольку инновации оказывают существенное влияние на конкурентоспособность и возможности роста.

На примере изменений внешнего окружения виден кардиналь­ный разрыв между характеристиками этапов антикризисного управления и фазы регулярного менеджмента.

Чтобы преодолеть этот разрыв, требуется дополнительная «тонкая настройка» системы управления предприятием — пере­ходный этап, который одновременно можно рассматривать и как окончание периода антикризисных мероприятий, и как начало ре­гулярного менеджмента.

На основе проведенного анализа теоретических аспектов стратегического планирования и управления можно дать следующую трактовку термина стратегическое управление – это деятельность, направленная на разработку и реализацию поставленных перед организацией стратегических целей и связанных с ними  задач, имеющих количественное выражение, с учетом  факторов внешней и внутренней среды.

Такое определение, по нашему мнению, будет иметь особую актуальность при разработке стратегии предприятия (организации), находящегося в условиях кризиса и испытывающего давление внешней среды, состояние которой может быть охарактеризовано как кризисное.

  Разработка методики сочетания стратегического планирования и антикризисного управления требует более детального рассмотрения существующих методов стратегического планирования и управления предприятием.

 

Литература:

1.             Шеин В.Н и др. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. – М.: Новости, 2003. – 208 с.

2.             Беляев А.А., Коротко» Э.М. Системология организации : учебник / под ред. д-ра экон. наук, проф. Э.М. Короткова. М. : ИНФРА-М, 2000.

3.             Балашов В. Г. Механизмы управления организационными проектами. - М.: ИПУ РАН, 2003. - 84 с.

4.             Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2003. – 519 с.

5.             Астафьев, Л.В. Стратегическое планирование в условиях конкуренции / Л.В. Астафьев. – М.:  2003. - 145 с.

6.             Виханский О.И. Стратегическое  управление.  М.; 2007.

7.             Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. М. : МНИИПУ, 1998.

8.             Бандурин, А.В. Стратегический менеджмент организации / А.В. Бандурин, Б.А. Чуб. - М.: Изд- во Михайлова В.А. 2003. - 287 с.

9.             Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха.- М.: Интерэксперт. Экономика, 2006 г.

10.         Виханский О.С. Стратегический менеджмент. – М.: Издательство МГУ, 2003. – 159 с.

11.         Дэй Дж. Стратегический маркетинг.- М.: ЭКСМО- Пресс, 2002.

12.         Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 304 с.

13.         Семёнов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум.//М;2003г.

14.         Бабкин К. А. Разумная промышленная политика. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009. – 104 с.

15.         Гончарук А. Ю. Антикризисное управление и трансформация производственных систем: методология и практика. – М.: ЗАО «Издательство Экономика», 2006. – 287 с.

16.         Елохин А. Анализ и управление риском: теория и прак­тика. — М.: Финансы и статистика, 2000.

17.         Найт Ф. Понятие риска и неопределенности. — М.: Дело, 2002.