Рост конкуренции во всем мире, быстрое развитие технологий, актуализация проблемы ограниченности ресурсов, повышение требований к товарам со стороны потребителей — все эти факторы делают управление предприятием все сложнее. Эта проблема является глобальной, и российские предприятия не является исключением. При таких условиях принятие управленческих решений усложняется. Большое количество факторов, которые указывают на ту или иную проблему предприятий, заставляют руководителей неверно подходить к их решению. Руководство основывается на повышении локальной эффективности отдельных подразделений предприятий, игнорируя то, что производство, в первую очередь, является системой, в которой компоненты находятся в зависимости друг от друга. Среди современных концепций управления, имеющих научную и практическую ценность, привлекает внимание теория ограничений (Theory of constraints, TOC). Появившись в 80–90-х годах прошлого века, данная теория позволила расширить возможности практического воплощения системного подхода к проблемам управления хозяйственной деятельностью на конкретных предприятиях в реальной рыночной среде. Современные конкурентные условия заставляют менеджеров постоянно иметь дело с такими нежелательными явлениями на предприятиях, как: повышенный уровень запасов, падение продаж, повышение сроков выполнения заказов, неудовлетворительное качество обслуживания клиентов, непонимание между подразделениями предприятия. Как вывод, менеджеры принимают меры по получению полного контроля над всеми бизнес-процессами на предприятии, считая, что это поможет. Внедряется новое программное обеспечение, меняется система учета, вносятся СМИ в калькуляцию себестоимости и прочее, то есть руководители рассматривают явления на предприятии отдельно друг от друга. Однако такие попытки повысить эффективность предприятия, не приносят ничего кроме увеличения количества, часто совсем ненужной информации.

Следует согласиться с мнением авторов [1, 2, 3], что простое, на первый взгляд, представление системы имеет фундаментальное стратегическое значение для понимания процессов и явлений в организациях. Система — это внутренне организованная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, образующих единое целое и совместно действующих для достижения поставленной цели [1]. Поскольку предприятие является технико-экономической и социальной системой, не трудно понять, что для эффективного управления предприятием недостаточно рассматривать его подсистемы (элементы) отдельно. Изменения в одной части системы могут привести к значительным последствиям (как положительным, так и отрицательным) в других частях системы. Поэтому к управлению предприятием необходимо подходить целостно, рассматривая все его части во взаимодействии друг с другом. В своей теории ограничений Голдратт сравнивает системы с цепями или совокупностью цепей. Прочность системы, как прочность цепи, равна прочности ее слабейшего звена. Голдратт предложил называть это системным ограничением, поскольку именно оно ограничивает способность системы к достижению цели. Цепи имеют свойство: укрепление любого звена, кроме самого слабого, никак не укрепляет цепь в целом. Если же укрепить слабое звено, прочность цепи сразу же возрастет, но только до предела прочности следующего слабого звена. Так же и в бизнесе, производительность всего предприятия обычно определяется пропускной способностью одного определенного элемента, и совершенствовать другие аспекты системы в действительности бесполезно [2].

Основная задача ТОС — выявить в бизнес-процессах предприятия все имеющиеся ограничения — «узкие места», которые препятствуют реализации целей компании на практике. Иначе говоря, предприятие, используя не явные ресурсы и полагаясь на текущую конъюнктуру рынка, определяет факторы, которые ограничивают возможности предприятия в достижении цели. Согласно теории Голдратта, в каждой системе в каждый момент времени очень немного ограничений, которые надо отслеживать и которыми нужно управлять, может быть, всего одна такая переменная. Однако ограничения могут время от времени меняться, но их всегда будет небольшое количество. В этом контексте управление системой с наличием ограничений реализуется через следующие пять шагов, которые в теории ограничений называют «процессом непрерывного совершенствования» [3]:

1. Выявление и идентификация ограничений, «узких мест», критических ресурсов системы.
2. Определение возможностей наиболее эффективного использования «узкого места».
3. Использование системных ограничений как средств мониторинга и контроля.
4. Осуществление комплекса мер по расширению использования «узкого места».
5. Повторение первого шага с целью предотвращения инерционного эффекта, не позволит старым методам управления, а также новым (разработанным на втором и третьем шагах) методам превратиться в новое ограничение.

Пять направленных шагов были разработаны Голдраттом как метод, помогающий руководству делать свое дело, то есть следить за тем, что важно для успеха — за системными ограничениями. Эти шаги образуют циклическую последовательность, схожую с циклом Шухарта — Деминга (планирование — исполнение — проверка — корректировки). Основной постулат теории ограничений можно сформулировать таким образом: «Потери в узких местах превращаются в финансовые потери и корпоративные потери, а излишки мощности является лишь миражом при бизнес-администрировании» [4]. Предприятие, как система, должно подчинять действия всех своих подразделений для повышения эффективности ограничения системы, поскольку именно оно определяет совокупную эффективность предприятия в целом. Подходы существенно отличаются от общепринятых. Для решения проблем производства ТОС предлагает отличный от привычного алгоритма действий подход. Если большинство твердо убеждено, что производственные ресурсы должны быть использованы с максимальной загрузкой, то Голдратт выдвигает другой постулат: для того, чтобы обеспечить рентабельное и способное выполнять в срок заказ производство, необходимо, чтобы большинство производственных ресурсов простаивало время от времени [5].

Теория ограничений успешно работает и развивается уже на протяжении более тридцати лет. Компании по всему миру приняли ее как основной управленческий подход к ведению своего бизнеса в целом или к управлению определенным функциональным подразделением внутри организации (например, производством, логистикой, поставками или проектами). ТОС позволяет расширить возможности практического воплощения системного подхода к проблемам управления хозяйственной деятельностью на конкретных предприятиях в реальной рыночной среде. Теория ограничений помогает менеджерам найти ключевую проблему — ограничение предприятия — и правильно управлять ей. Этот подход существенно отличается от общепринятых, твердо основываясь на здравом смысле. Теория ограничений, в отличие от других подходов, действующих локально, анализирует и руководит предприятием системно, постоянно улучшая его деятельность и формируя конкурентные преимущества. Отличает подходы ТОС от общепринятых мер в консалтинговом мире ориентация на результат.

Литература:

1. Владыкин А. А. Теория ограничений систем в реализации инновационных изменений на промышленных предприятиях // Интернет — журнал науковедение. — 2016. — Т.8. — № 2. — С. 1–9.
2. Серегина А. А. Алгоритм внедрения теории ограничений // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. — 2015. — № 4 — С. 36–39.
3. Калько Д. В. Логистические системы в глобальной экономике. — 2017. — № 7. — С. 170–173.
4. Овчар Б. А., Левенцов В. А. В сборнике: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого. — 2016. — С. 39–42.
5. Халитова Л. Р. Бизнес. Образование. Право. — 2017. — № 4 (41). — С. 188–194.