Одной из главных задач офицеров (старшего командного состава) компании «Клиппер», которые следят за рабочей практикой и поведением членов экипажа, дать прозрачную и правильную оценку экипажу и предоставить конструктивную обратную связь, которая является мощным средством для развития навыков моряка и эффективности компании, заинтересованной в постоянном повышении качества работы.
Для осуществления такой оценки необходимы следующие условия:
− во-первых, моряки должны иметь четкое представление о желаемом рабочем поведении и компетенциях;
− во-вторых, должен быть специальный критерий для обеспечения постоянной оценки;
− в-третьих, нужны офицеры, которые могут предоставить объективную оценку и определить возможности для повышения качества работы;
− в-четвертых, каждый должен точно знать, что от него ждут, и что он ждет от компании «Клиппер» в плане поддержки и возможностей роста.
Мощная обратная связь важна для развития деятельности моряка и через нее для деятельности всей компании в целом, что предполагает:
− модернизацию процесса обратной связи на борту судна, для того чтобы повысить вовлечение моряков в развитие и улучшение качества работы;
− установление четкого критерия для деятельности, чтобы обеспечить общее направление по ключевым моментам этой деятельности;
− поддержка офицеров при осуществлении оценки и установка на вовлечение моряков в процесс развития;
− вовлечение всех моряков в отличное и качественное выполнение деятельности.
Исходя из таких задач, руководство компании «Клиппер» составило инструктаж (руководство) для специалиста по организации и управлению процессами обратной связи, критериям деятельности и для проведения индивидуальной оценки обратной связи.
Руководство включает в себя описания:
- Роль и ответственность офицера как эксперта.
- Описание процесса обратной связи на борту.
- Критерии и области деятельности.
- Шкала-рейтинг.
- Практика определения оценки деятельности.
Роль и ответственность офицера как эксперта включает в себя определенные обязанности для обеспечения конструктивного выполнения процесса обратной связи, а именно:
− постоянное и последовательное осуществление процесса обратной связи в указанном порядке;
− поддержка моряка на каждом этапе процесса;
− обеспечение моряка возможностями неформальной обратной связи в течение контракта;
− обеспечение открытой и доверительной атмосферы процесса обратной связи.
− обеспечения хорошей, честной и успешной оценки;
− составление плана развития вместе с моряком;
− принятия соответствующих действий при оценивании некачественной и неэффективной деятельности моряка.
Другими важными сторонами в процессе обратной связи являются сам моряк и служба эксплуатации.
Роль моряка заключается в следующем:
− готовиться тщательно и эффективно;
− определить возможные достижения и сферы для дальнейшего развития;
− обозначить сферы для повышения качества, выявить потенциальные препятствия и требования для повышения качества, такие как обучение и развитие навыков;
− составить самооценку по соответствующей форме.
Роль службы эксплуатации заключается в следующем:
− наблюдать за общими результатами и продвижением по работе;
− обозначить индивидуальные баллы низкого и высокого уровня выполнения своей работы;
− дать рекомендации для повторного найма или нет;
− назначить обучение или повышение квалификации;
В компании «Клиппер» считают, что для осуществления таких мероприятий необходимы три шага процесса обратной связи
Трехшаговый процесс устанавливается, потому что он создаст постоянную, честную и ясную обратную связь.
Плюсы данного процесса заключаются в обеспечении основы развития деятельности так, чтобы были разделены взгляды на ожидания и требования для развития у старшего командного состава и у моряка с самого начала контракта. Более того, это создаст основу для успешной экспертизы деятельности.
Шаг первый (при поступлении на судно по контракту) — высказываются ожидания работника о своей деятельности.
Шаг второй — промежуточная обратная связь, которая заключается в неформальном оценивании данного работника или члена экипажа.
Шаг третий — самооценка (финальное оценивание и составление плана действий самим работником-членом экипажа).
Для руководства компании «Клиппер» так необходимы эти три шага, потому что они связаны осуществлением трех целей компании.
Первая цель связана со встречей при поступлении на работу и предполагает создание у моряка мотивации для выполнения деятельности; построение основных пунктов для развития во время контракта.
Вторая цель— промежуточная— должна мотивировать моряка на обратную связь и признание; на возможность повысить свой уровень перед финальной оценкой; на формирование финальной оценки деятельности; фиксирование несоответствующего или очевидно опасного поведения и инициирование диалога с крюинговым менеджером для необходимости обучения или другой инициативы развития.
Третья цель финальной оценки заключается в предоставлении моряку возможности подготовить интервью и приложить усилия к самооценке; установлении дифференцированного понимания данной оценки, сильных сторон деятельности и возможного будущего развития.
Шаг первый – процесс оценки моряка начинается при поступлении на работу. На этой стадии должны обсуждаться ожидания и обговариваться основные требования. Старший офицерский состав (эксперты, назначив время и день для встречи, должны подготовиться к данной встрече, пересмотрев всю необходимую информацию о моряке (ранг, тип судна, плавценз и предыдущие планы развития); и рассмотрев возможности для обучения и развития в период контракта.
Во время данной встречи в доброжелательной психологической обстановке эксперты должны:
− сообщить моряку о процессе обратной связи и убедиться, что моряк понимает свои обязанности и вклад в процесс обратной связи;
− обсудить и выстроить ожидания на предстоящий контракт на основе должностных инструкций прежнего опыта, карьерного роста и общего диалога по личностным и профессиональным компетенциям.
Желаемым результатом такой встречи должно стать:
− дифференцированное осознание своих ожиданий у моряка;
− план для обучения и развития моряка;
− план развития моряка на период времени до промежуточной обратной связи и финальной оценки.
Руководство компании «Клиппер» считает, что оценка деятельности должна основываться на поведении, которое мы наблюдаем, поведении которое типично и репрезентативно для действий и решений конкретного человека. Это означает, что эксперт должен быть внимательным, чтобы не допустить приблизительного оценивания, т. к., много факторов влияет на способ поведения. Например, знания, навыки, убеждения, желания и рабочей атмосферы. Вместе с тем, индивидуальное поведение определяет уровень деятельности. Более того, поведение является видимым доказательством, поэтому типичное поведение или отношение моряка к своей работе должны быть основой для оценки. В табл.1 представлены области оценивания, влияния и развития.
Таблица 1
|
Области развития |
Области влияния |
Области оценивания |
|
Знания (информация, подготовка, дискуссия и т. д. |
Ценности и убеждения |
Поведение |
|
Навыки (практика, тренировка, упражнения) |
Рабочая атмосфера |
Деятельность |
Для определения высокой и низкой деятельности моряков насудах компании «Клиппер» была введена оценка как определение высшего, среднего и низшего уровня деятельности. Зачастую, этот процесс неправильно понимают. Оценивание деятельности — это не предоставление оценки конкретного моряка, касающаяся того, насколько он компетентен в целом. Это признание моряка, который выполняет все требуемые стандарты компании «Клиппер». Оценивание позволяет создать общую картину потенциальных кандидатов на продвижение и моряков, которым требуется поддержка и наблюдение за ожиданиями компании.
В этой связи, руководством компании «Клиппер» сформулированы шесть уровней деятельности, оценочные показатели поведения и шесть сфер деятельности.
Таблица 2
Шесть уровней деятельности и оценочные показатели поведения:
|
Неудовлетворит (10%) |
Недостаточный (15%) |
Квалифицированный, (50%) |
Компетентный 50% |
Отличный (15%) |
Выдающийся (10%) |
|
Деятельность неприемлема для занимаемой должности. |
Повышение требовательности к деятельности отвечают ожиданиям |
Деятельность отвечает минимальным требованиям занимаемой должности. |
Деятельность отвечает требованиям и ожиданиям занимаемой должности |
Деятельность превышает ожидание от занимаемой должности в некоторых областях |
Деятельность среди других является самой лучшей |
|
Преднамеренная спешка при выполнении работы |
Нестандартное отношение к работе в некоторых случаях |
Открыт для развития. |
Вовлечен в деятельность и имеет позитивное отношение к ней. |
Высокопозитивное вовлечение в деятельность и постоянство |
Позитивное отношение к работе; Воодушевление и вдохновление других на успешную деятельность. |
|
Уклонение от работы. |
Несоответствие занимаемой должности. |
Основное понимание деятельности, но есть необходимость в контроле. |
Вполне квалифицирован с сфере занимаемой должности. |
Постоянная высококвалифицированная работа. |
Улучшение рабочих стандартов. |
|
Негативное влияние на других. |
Некоторые случаи плохого влияния на ситуацию |
Ограниченное, но позитивное влияние на других. |
В целом хорошее влияние на других. |
Позитивное влияние на других и рабочую среду. |
Позитивное влияние на других на уровне компании. Опережающее самолидерство и ведение других к более высокому уровню деятельности. |
|
Действие в угоду себе. |
Низкая мотивация |
Ненадежный, но стремится к вовлечению в деятельность. |
Уверенный в себе и управляет собой. |
Амбициозен и берет на себя инициативу |
Опережающее самолидерство и ведение других к более высокому уровню деятельности. |
|
Плохое отношение к работе. Отсутствие вовлеченности в сотрудничество и стремления повысить свой уровень. |
Отсутствуют требуемые знания, навыки, оценки практики. |
Человек-новичок с достаточным пониманием, но недостаточным опытом. |
Присутствует хорошее самоуправление, но отсутствует умение управлять. |
Высокое самоуправление и хорошие способности для лидерства и принятия инициативы на себя. |
Ярко выражен психологический навык лидерства и умение вести других к высшему уровню деятельности. |
Аспекты индивидуальной деятельности делятся на шесть сфер. Сферы дополняют друг друга. Для каждой сферы существует набор критериев
Таблица 3
Шесть сфер деятельности и их критерии
|
Компания |
Техническая сфера |
Сфера безопасности |
Работа в команде |
Лидерство |
Личностная сфера |
|
Цель компании. Понимание, вовлечение и вклад в компанию, ценностей и развитие бизнеса |
Понимание и способность выполнения требуемых задач |
Способность адаптироваться и показывать ключевое безопасное поведение в работе |
Способность общаться и сотрудничать с коллегами и офицерами |
Способность проявлять лидерство в ситуациях ежедневной работы и принимать на себя лидерство в команде |
Личностный подход к работе и её задачам, внешнее проявление и отношение к ней |
Таким образом, обратная рабочая связь по выявлению шести уровней, шести сфер деятельности и их критериев позволяет старшему командному составу компании «Клиппер» создавать общую картину потенциальных кандидатов на продвижение и моряков, которым требуется поддержка и наблюдение за ожиданиями компании.
