Основные подходы к формированию стратегии управления компаниями



В статье анализируются подходы к формированию стратегий компаний формированию стратегий.

Ключевые слова: анализ, стратегия, рынок, экономика, управление, менеджмент, подходы

The article analyzes the approaches to the formation of strategies of companies building strategies

Keywords: analysis, strategy, market, economics, management, approach

В настоящее время одним из наиболее актуальных вопросов в системе управления компаниями с государственным участием в России является формирование эффективной стратегии развития. В связи с тем, что термин «стратегическое планирование» неоднозначен, автор считает необходимым выделить термин наиболее подходящий к системе стратегического управления компаниями с государственным участием [1]. При исследовании системы стратегического управления компаниями с государственным участием, цели страны будут формироваться с учетом государственного регулирования внутренними процессами в экономике, а также в социальной сфере страны. Этот барьер увеличивает значение постоянного мониторинга целевых стратегических ориентиров, в том числе, если они максимально полно отвечают внешней и внутренней конъюнктуре.

При сравнении стратегического и долгосрочного планирований необходимо учитывать, что первая система не предполагает обязательного позитивного прогноза, также при стратегическом планировании возможно изучение методом экстраполяции. В связи с этим анализ перспектив компании при изменении текущих тенденций имеет ключевое значение в стратегическом планировании [2]. Также данный анализ раскрывает процесс планирования, а именно [3]:

‒ Прогнозирование;

‒ Проектирование;

‒ Программирование.

Процесс прогнозирования должен решать ряд проблем, связанных с оценкой основных тенденций развития компании, уровня влияния внешних и внутренних факторов. В современных условиях развитие компании определяет экономических прогноз, состоящий из сценарного, генетического и нормативного прогнозов [1]. В свою очередь, стратегическое планирование является системой комплекса организационных и экономических мероприятий, которые направлены на выработку стратегии основных направлений развития компании. Среди функций стратегических программ необходимо выделить следующие:

1. усиление целевой направленности плановых расчетов;
2. создание комплекса мер с целью решения проблемных аспектов функционирования;
3. изменение темпов развития.

Отметим, что с помощью федеральных целевых программ решаются следующие задачи экономики:

1. обоснование ключевых стратегических решений;
2. консолидация необходимых ресурсов с целью решения задачи перспективного развития;
3. повышение сбалансированности мер по решению задач.

Проектирование является заключительным этапом стратегического планирования. Задачей проектирования является достижение определённой цели к завершению конкретного временного промежутка в пределах периода планирования [1].

Выработка ключевых стратегических ориентиров функционирования компании связана с системой ценностных критериев, а также системой мотивации персонала. Целью является реализация политики компании или результат функционирования в заданный временной промежуток. Американский ученый Майкл Мескон утверждал, что «Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работ... Следует точно определять не только то, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат» [4], тем самым выдвигая необходимость конкретики целей и их ориентированности в заданном временном промежутке. Вместе с тем другой американский исследователь Дэвид Клиланд считал, что цели «должны носить широкий и вневременной характер» [5], а также выражаться и в качественной, и в количественной формах.

При этом автор считает, что между перечисленными подходами не существует разногласий, противопоставление целей аналогично разделению на первостепенные и второстепенные. Важную роль имеет разделений стратегических решений высшего уровня на цели и задачи. Фундаментом создания стратегии могут быть исключительно ориентиры, которые отражают основные направления и приоритеты развития и рубежи, которые возможно количественно измерить.

На макроуровне экономическая стратегия государства является формой долгосрочного управления процессами на разных уровнях системы, которая рассчитывается на период от 10 до 20 лет. В свою очередь она определяет цели развития экономики (как в общем, так и конкретных отраслей) на долгосрочный период.

Определенные в стратегии основные ориентиры характеризуются системой ключевых макроэкономических показателей, а именно:

‒ темпами роста ВВП;

‒ роста промышленного производства;

‒ благосостоянием населения;

‒ темпами инфляции.

В свою очередь, на микроуровне стратегия является детализированным планом, который предназначен для обеспечения осуществления целей развития. Любая компания, целью которой является развитие, пытается реализовать различные долгосрочные инвестиционные проекты, примерами которых являются:

‒ выход на новые рынки с новыми продуктами;

‒ вложение в новые проекты;

‒ приобретение долей в иных компаниях.

Стратегия является видом деятельности, который направлен на долгосрочные цели, основанные на оценке и использовании среднесрочных/долгосрочных прогнозов. Стратегия развития компании, как правило, вырабатывается топ-менеджментом на качественном уровне или в виде общих количественных ориентиров. Ответственным коллегиальным органом за реализацию выработанной стратегии является совет директоров публичного акционерного общества (ПАО). ПАО в своей деятельности выбирает одну из следующих видов функциональных стратегий:

1. Производственная стратегия — стратегия производственной цепочки;
2. Финансовая стратегия — выбор источников за чей счет будет производиться развитие;
3. Организационная стратегия — выбор организационной структуры и структуры оплаты труда.

Кроме перечисленных основных видов стратегий выделяют и ряд других функциональных стратегий, таких как:

1. Инвестиционная стратегия;
2. Стратегия научных исследований;
3. Дивидендная стратегия;
4. Эмиссионная стратегия.

Проанализируем указанные выше стратегии. Инвестиционная стратегия является системой средне/долгосрочных целей инвестиционной работы компании, которые определяются общими задачами развития организации. Стратегия определяет ключевые магистральные направления и формы инвестиционной работы на период 5, 10, 20 лет и т. п. Одним из ключевых факторов привлечения инвестиций является выбор верной стратегии сотрудничества с потенциальными и действующими инвесторами, строящуюся на базе детального анализа рыночной стоимости организации, а также ее соотношения с реальной ценой. Важно чтобы при этом организации были открытыми т. е. открыто сообщали вкладчикам о результатах работы [6].

Ключевое место среди функциональных стратегиях занимает финансовая стратегия, целью которой является ресурсное обеспечение инвестиционного потенциала развития организации при поддержании финансовой стабильности на длительный период, т. е. поддержании такого состояния финансовых ресурсов, при котором компания будет в состоянии поддерживать производственные мощности с учетом их модернизации и возможного расширения. В свою очередь, стратегический финансовый план — система целей финансовой работы, которые (цели) направлены на увеличение финансовой прибыли. Цели задают по временной длительности, обычно от 1 финансового года. Технологии, которые заключены в материальных активах, а также эффект от объемов производства. Эффективности работы предприятия определяли следующие показатели рентабельности:

1. Рентабельность активов;
2. Рентабельность привлеченного капитала;
3. Рентабельность продукции и пр.

В XXI веке гораздо сложнее получить конкурентные преимущества компании за счет финансового управления и вложений в физические активы. Использование же нематериальных активов набрало вес в борьбе за конкурентное преимущество. В связи с этим компании пытаются выстраивать архитектуру, ориентированную на покупателя и на стратегию. В виде финансовых стратегических нормативов компаний могут быть установлены следующие:

1. темп роста собственных финансовых ресурсов, которые формируются из внутренних источников;
2. доля капитала собственника в общем капитале компании;
3. рентабельность капитала компании;
4. соотношение активов компании;
5. минимальное значение активов, которые обеспечивают платежеспособность компании;
6. минимальный уровень самофинансирования инвестиций.

В условиях острой конкуренции и стремительно развивающихся рынков топ-менеджмент все больше нуждается в информации для управления компанией, причем информации носящей нефинансовый характер. Вместе с увеличением капитализации ключевое место получает цель интервенции на рынки и приобретение качественных конкурентных преимуществ.

В начале 90-х годов прошлого столетия профессор гарвардской школы бизнеса, исследователь стратегического менеджмента Роберт Каплан совместно с Дэвидом Нортоном предложил инновационный подход оценки результатов деятельности — Balanced Scorecard (BSC). Данная система помогает оценить представленный выше комплекс факторов и дает необходимую полноту информации для управления стратегией на уровне государства. В границах системы организация рассматривается в четырех плоскостях:

1. Маркетинговая;
2. Финансовая;
3. Бизнес-процессная;
4. Организационная.

Фундаментом системы являются ключевые показатели эффективности, созданные на основе стратегических целей организации. Показатели рассчитываются таким образом, чтобы охватить максимальное число областей, которые влияют на осуществление стратегии. Итак, BSC является системой мониторинга эффективности деятельности компании, которая основана на отражающей стратегические аспекты стратегии. Важно отметить, что в методике BSC ключевую роль играет сбалансированность финансовых и нефинансовых показателей эффективности компании. Причем в традиционном наборе лишь 20–25 % показателей являются финансовые. Использование нефинасовых показателей Каплан и Нортон связывали с изменениями, происходящими в современном мире.

Для любой проекции создается набор целей и стратегий. Количество уровней меняется в зависимости от размеров компании и ее структуры. Объединение показателей проходит горизонтально в рамках каждого конкретного уровня. На нижних уровнях BSC назначаются КПЭ, за счет оценки которых определяются показатели результативности целей более высоких уровней управления. Полученная по результатам анализа система целей оценивается по средствам матриц. Для любого аспекта системы разрабатываются следующие параметры:

1. Задачи (чаще всего это масштабные задачи);
2. Измерения (мониторинговые параметры, используемые для оценки прогресса достижения задачи);
3. Целевые показатели эффективности;
4. Инициативы (проекты, реализуемые с целью достижения основных задач).

Одним из ключевых аспектов осуществления данной модели является постоянных мониторинг показателей с целью донастройки модели. Связано это с тем, что возможна ситуация при которой достигнуты показатели одного уровня при неудовлетворительном состоянии показателей другого уровня.

С целью выбора стратегических задач используется метод «ранжирование и управление стратегическими задачами». Управление стратегическими задачами рассматривает стратегические задачи в качестве предполагаемого события как во внутренней, так и во внешней среде компании, обладающим сильным влиянием на показатели деятельности. Разрешение данных задач является желательным условием функционирования, при условии если во внешней среде появляются потенциальные возможности и могут быть воплощены сильные стороны работы компании. В целях видоизменения проблем в возможности компании применяется система ранжирования стратегических задач. Управление стратегическими задачами является системой превентивного выявления внешних и внутренних изменений с целью быстрого реагирования на них. А ранжирование задач производится на базе определения списка стратегических событий, степени их влияния на деятельность компании и скорость ответа на данные угрозы другими словами — гибкость компании. Любое событие исследуется по следующим критериям [1]:

1. Степень влияния на производительность компании;
2. Вероятность осуществления события;
3. Временной промежуток между событием и первыми изменениями во внутренней и внешней среде.

Отметим, что показатели рассчитываются в рамках разработки стратегии и лишь потом существует возможность применения системы BSC, следуя этапам:

1. Определение списка изменений;
2. Выстраивание причинно-следственных связей между задачами стратегии;
3. Определение критериев осуществления задач, а также ключевых значений показателей;
4. Разработка плана стратегических инициатив (ПСИ);
5. Определение ответственных за осуществление тех или иных показателей.

По мере возникновения изменений должен изменяться используемый набор показателей системы BSC. Основными преимуществами внедрения BSC являются:

‒ Связь КПЭ и стратегии на всех уровнях организации со стратегией на уровне страны;

‒ Предоставление топ-менеджменту полной картины о функционировании компании;

‒ Четкое видение целей и задач, а также стратегии организации на всех уровнях.

Сбалансированная система показателей обеспечивает связь при переходе от теории стратегии к ее реализации в практической плоскости и дальнейшей донастройкой стратегии за счет объединения усилий всех уровней компании.

Исходя из вышесказанного, автором отражена важность применения стратегического подхода в управлении компаниями и применения системы BSC. Предложенная система является наиболее сбалансированным инструментом управления, адаптированная к современным изменениям и постоянному мониторингу со стороны органов государственной власти.

Литература:

1. Прокопчук Л. О. «Стратегический менеджмент» Спб: Издательство Михайлова В. А., 2004. — 510 с., с. 62, 69, 149
2. А. Г. Поршнева Управление организацией под ред. Москва, Инфра-М, 2009, с. 135
3. Осипенко О., Шаммасов Л. «Корпоративные технологии предотвращения и разрешения конфликтов в деятельности органов управления компании» // Журнал для акционеровъ № 3–4, 2010, с. 57
4. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Издательство «Дело», 1997, с. 266–267
5. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. 1982, с. 68
6. [Электронный ресурс]Колер Т. Истинные цели связей с инвесторами http://vestnikmckinsey.ru/finance/istinnyhe-celi-svyazej-s-investorami