Разработка стратегии развития организации



В статье рассмотрены основные направления формирования стратегий организационного развития; проанализированы основные этапы процесса разработки стратегии развития организации.

Ключевые слова: стратегия, стратегический менеджмент, стратегическое планирование, стратегическая концепция, стратегия развития.

Разнонаправленное влияние экзогенно генерируемых факторов на оперативное и долгосрочное развитие предприятий, общая динамичность современной экономики и турбулентные изменения мировых и национальных рынков требуют более глубокого исследования процессов разработки долгосрочной стратегии развития компаний как части стратегического менеджмента. Под стратегическим менеджментом принято понимать функцию управления, которая распространяется на длительные цели и функционирование организации. Благодаря эффективно функционирующей системе стратегического менеджмента, предприятие имеет возможность гибко реагировать на происходящие во внешней среде изменения, внедрять инновационные продукты, получать конкурентные преимущества в долгосрочном периоде.

Стратегия организации — это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения долгосрочных целей организации. Методология разработки стратегии развития организации базируется на общих принципах, направленных на обеспечение взаимоувязанных решений по обеспечению координирования и упорядочения действий по достижению долгосрочных целей. Эти принципы в практической интерпретации трансформируются в следующие правила:

1) правила оценки результатов деятельности в настоящее время и в перспективе: качественный аспект считается ориентиром, а количественное наполнение — плановым заданием;

2) правила взаимоотношений организации с внешней средой для определения состава продуктов, технологии их разработки, производства и сбыта, способов достижения превосходства над конкурентами, что формирует продуктово-рыночную стратегию (стратегию бизнеса);

3) правила установления отношений и регламентации процессов в организации слагает организационную концепцию;

4) правила осуществления оперативной деятельности, систематизирующие приемы и технологию ее осуществления [12].

Существует множество подходов к типологизации стратегий развития предприятий. Согласно Портеру М., базовыми стратегиями являются стратегия лидерства по снижению затрат; стратегия дифференциации; стратегия фокусирования [11]. По оценкам Дубровиной М. А., все разнообразие стратегий предприятий может быть сведено к трем основным типам: стратегия стабильности, стратегия роста, стратегия сокращения [5]. По мнению Сименко И. В. и Пальцун И. Н., стратегии целесообразно классифицировать по уровням процесса управления: уровень корпоративной стратегии; уровень бизнес-стратегий; уровень функциональных стратегий [13]. Лихова Д. З., Расуев С. М. предлагают выделить два типа стратегий: стратегии с ориентацией на рынок, стратегии с ориентацией на внутренние ресурсы [7]. Согласно Долбниной Л. В. и Морозовой О. А., организационные стратегии целесообразно классифицировать на стратегии концентрированного роста, стратегии расширения, стратегии дифференцированного роста и стратегии сокращения [3].

Таким образом, стратегии развития фирмы выбираются по мере необходимости на основе рыночного поведения, конкурентоспособности, жизненного цикла, потенциала развития, отраслевых особенностей и управленческих инициатив. Четко описанная, обоснованная, признанная и осознанная персоналом стратегия развития требует индикаторов и критериев оценки с позиции возникновения изменения и решения промежуточных задач. Прежде всего важно определить приоритетность выполнения административных задач, таких как ресурсное обеспечение, организационно-экономические и финансовые отношения, соотношение основных и вспомогательных производств и систем. Затем нужно установить связи между выбранной стратегией и ситуацией внутри компании, определить в каких внешних условиях и при каких внутренних комбинациях возможно решение задач. Следующий шаг предполагает оценку роли, типа и методов управления, стиля менеджмента, сочетания лидерских и функционально-исполнительских характеристик. При этом важно учитывать скорость изменений, факторы ускорения и нивелирования рисков. Попович А. М. подчеркивает, что в существующих условиях высококонкурентности и нестабильности на рынках все существующие подходы к созданию стратегии развития компании (рыночный, ресурсный, компетентностный подходы, теории заинтересованных сторон, корпоративной социальной ответственности (стейкхолдеров) и устойчивого развития) необходимо использовать в комплексе, что позволит обеспечить более полный учёт факторов, влияющих на предприятие в ходе формирования стратегии. В частности, ресурсный подход позволяет проанализировать располагаемые компанией ресурсы, т. е. «входы» осуществляемых бизнес-процессов. Теория стейкхолдеров позволяет оценить «выходы», которые производит компания в ходе своей деятельности, причём не только для рынка (или рынков), но и для иных заинтересованных сторон. Интеграция ресурсного подхода и теории заинтересованных сторон может осуществляться как минимум в двух направлениях: использование существующих ключевых компетенций для осуществления мероприятий в рамках корпоративной социальной ответственности, а также выявление общей основы формирования ключевых компетенций и способности учитывать интересы стейкхолдеров [10].

Наиболее широко мы предлагаем выделить в алгоритме разработки стратегии развития организации следующие шаги: стратегический анализ экзогенных и эндогенных факторов, потенциала, возможностей и угроз; выбор общего стратегического направления (разработка общей корпоративной стратегии), определение видения, миссии и ключевых целей деятельности организации; разработку отдельных функциональных стратегий организации, однонаправленных с общей корпоративной стратегией.

Системообразующим этапом разработки стратегии является проведение стратегического анализа, предусматривающего исследование экзогенных и эндогенных факторов воздействия. Экзогенные факторы макро- и микроуровней генерируются внешней средой, создающей объективные экономические, конкурентные и социально-политические условия, в рамках которых предприятие осуществляет свою деятельность, и к динамике которых вынуждено приспосабливаться. Среди элементов внешней макросреды, оказывающих влияние на стратегические перспективы компании, целесообразно выделить общеэкономические; правовые; природно-географические и климатические; научно-технологические; социально-демографические и региональные факторы влияния. Традиционно анализ и оценка данных групп факторов происходит в рамках PEST-анализа. Элементы внешней микросреды представлены деятельностью поставщиков, обеспечивающих предприятие основными видами ресурсов (поставщики сырья; банки, инвесторы; центры обучения); потребителей, формирующих рынок сбыта; конкурентов, ведущих борьбу за клиентов, материальные и трудовые ресурсы, капитал и право использовать инновации. При проведении стратегического анализа микросреды целесообразно использовать модель «Пять сил конкуренции» по Портеру М. (новые конкуренты, существующие конкуренты, угрозы со стороны товаров-заменителей, воздействие покупателей, отношения с поставщиками). Другие методы анализа внешней микросреды — анализ стратегических групп, ADL (методы оценки жизненного цикла отрасли с учетом конкурентной позиции предприятия, предложенный консалтинговой компанией Arthur D. Little); определение ключевых факторов успеха (КФУ).

Эндогенные факторы, сдерживающие или обеспечивающие развитие организации, определяются внутренней средой предприятия, интегрирующей такие функциональные направления, как персонал, маркетинг, производство, финансы, организационная культура. В качестве основных направлений анализа внутренней среды Милова Ю. Ю. и Чернышенко М. С. предлагают выбрать следующие: цели, структура, задачи, технология и люди (индивидуальное поведение человека, поведение отдельных людей в группах, поведение менеджера, работа менеджера в роли руководителя и его влияние на поведение отдельных лиц и групп) [8]. Широбоков В. Г. и Литвинов Д. Н. выделяют следующие направления проведения стратегического аудита внутренней среды организации:

1. Иерархическая и структурная согласованность стратегии развития организации.
2. Оценка бизнес-модели и бизнес-процессов в аудируемой организации, выявление необходимости проведения мероприятий по реинжинирингу.
3. Анализ используемых ресурсов: финансового, промышленного (производительного), интеллектуального, человеческого, социального, сетевого и природного капиталов.
4. Выявление существующих и потенциальных рисков бизнес-процессов.
5. Исследование и оценка полномочий, ответственности и эффективности менеджеров отдельных структурных подразделений.
6. Изучение организационной культуры и особенностей корпоративного управления.
7. Оценка адекватности учетно-аналитического обеспечения при достижении стратегических целей (развитие системы управленческого учета, внутренней отчетности, степень раскрытия информации финансовой отчетности и т. п.) [16].

С позиции интеграции полученных результатов экзогенной и эндогенной направленности наиболее комплексным и эффективным методом, позволяющим изучить взаимозависимость внешней и внутренней среды организации на любом этапе её развития, Милова Ю. Ю. и Чернышенко М. С. предлагают признать SWOT-анализ [8].

Основные этапы проведения комплексного SWOT-анализа включают в себя определение объекта исследования (бизнес в целом, отдельные подразделения или бизнес-единицы); выявление сильных и слабых сторон с позиции намеченной цели; определение рыночных возможностей и угроз с позиции намеченной цели; сведение результатов исследования в одной четырехпольной таблице SWOT-анализа; ранжирование, уточнение формулировок возможностей и угроз; сведение избранных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в четырехпольную матрицу граничных стратегий; формулировка критериев, необходимых для определения условий, при которых определенная стратегия запускается в реализацию; анализ основной стратегии, основанной на тех, которые не были выбраны; примерная оценка стоимости и времени внедрения выбранной стратегии; подготовка и утверждение плана-графика и бюджета. При этом авторы указывают, что для большей точности в формировании стратегии SWOT-анализ должен быть подкреплен количественными показателями с математически корректно рассчитанными значениями погрешностей. Именно использование SWOT-анализа, сформированного не только на базе качественных экспертных оценок, но также подкрепленного количественными данными, позволит компаниям выбирать наиболее рациональные стратегии и повышать конкурентоспособность [8].

Следующим этапом формирования стратегии является определение и конкретизация общего направления стратегического развития (разработка общей корпоративной стратегии), предусматривающее формулирование стратегической концепции развития, корректировку существовавшей миссии (или создание новой) и фиксацию целей организации. Стратегическая концепция представляет собой, по сути, агрегированную стратегию предприятия, т. е. в концепции определяются основные направления развития компании. В процессе выбора организация ориентируется на определенный тип поведения в области конкурентной борьбы, освоения новых технологий, инвестиционной и ценовой политики и др. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Стратегия отвечает своему назначению, если он обеспечивает возможность сохранения максимальной эластичности и адаптивность поведения фирмы. Он формирует общую идею будущего, не затрагивая его деталей и компонентов, не консервируя возможности трансформации отдельных приоритетов. Следовательно, общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. Миссия — это концептуальное намерение двигаться в определённом направлении. В ней обычно детализируется статус организации, описываются основные принципы её работы, действительные намерения руководства, а также даётся определение наиболее важных её хозяйственных характеристик. Миссия выражает устремлённость в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия предприятия, какие ценности при этом будут приоритетными. Миссия выступает как центральный элемент инструмент стратегического управления, обеспечивающий непротиворечивость разносрочных функциональных целей организации или системообразующий развития остальных компонентов стратегического плана; как отражение нацеленности организации на достижение конкретных результатов. По оценкам Канащенкова А. А., основными этапами формирования организационной миссии являются подготовительно-аналитический, комбинаторный (структурирование и анализ накопленной информации), вариативный (формулирование вариантов миссии), дискуссионный (на основе признания принципа партисипативности в управлении) и этап утверждения [6].

Для осуществления миссии ставятся цели и задачи функционирования организации. Если стратегические планы и миссия не выражаются в конкретных целях, то развитие не происходит, а все стратегии остаются нереализованными. При разработке и формализации стратегии организации необходимо помнить, что цели компании должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют SMART-критериями качества поставленных целей: конкретность целей организации; измеримость целей предприятия; достижимость (реализуемость) целей организации; значимость целей организации; определенность во времени целей предприятия.

Заключительным этапом стратегического целеполагания является разработка функциональных стратегий — управленческих стратегических планов отдельных функциональных подразделений компании. Функциональные стратегии должны конкретизировать направления достижения целей общей стратегии предприятия и быть скоординированными и единонаправленными как с общей стратегией компании, так и с функциональными стратегиями других подразделений.

Финансовая стратегия ориентирована на повышение устойчивости финансового состояния организации и совершенствование финансовых отношений, возникающих в процессе формирования и распределения денежных фондов предприятия. Стратегия HR-отдела (управление человеческими ресурсами) сосредоточена на решении задач подбора, отбора и общего управления персоналом компании, а также соответствия всех принимаемых управленческих решений нормам трудового законодательства России. Учитывая, что в современной экономике именно персонал как носитель знаний, идей, умений и навыков является основным ресурсом любого предприятия, HR-стратегия во многом определяет работу других отделов, поскольку без квалифицированных кадров, гармонично взаимодействующих для достижения целей бизнеса, преодолеть кризисные макроэкономические условия невозможно. При формировании маркетинговой стратегии решается совокупность таких взаимосвязанных вопросов, как «Что востребовано потребителем и актуально для продажи?», «По какой цене оптимально продавать?», «Как продавать?», «Как стимулировать продажи и организовывать коммуникации?». Маркетинговая стратегия ориентирует всю организацию на достижение стратегических целей через удовлетворение существующих и перспективных требований рынка, изучение потребностей потребителей. Производственная стратегия ориентирована на решение вопросов минимизации издержек, оптимизации используемых ресурсов, соблюдение и повышение стандартов качества выпускаемой продукции. Стратегия НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ) включает в себя вопросы разработки, внедрения и коммерциализации инноваций, исключительно значимые в современных условиях, поскольку именно параметры, характеризующие технико-технологические новации и уровень их внедрения являются основой дифференциации компании по уровню их конкурентоспособности.

Итак, основными этапами разработки стратегии являются стратегический анализ; выбор общего стратегического направления; разработка функциональных стратегий. В систему управления стратегией организации входят следующие элементы: представления о перспективах развития внутренней среды и конкурентных преимуществах компании; предположения о возможностях и препятствиях внешней среды на макро- и микроуровнях; видение, миссия и общеорганизационные стратегические цели; функциональные стратегии (стратегия НИОКР, производственная, маркетинговая, финансовая стратегии, а также стратегия управления человеческими ресурсами).

Литература:

1. Абдуллаева С. Г. Методические подходы к разработке стратегии развития организации // Молодой ученый. 2018. № 33. С. 34–38.
2. Антипатров Ю. А. Актуальность разработки стратегии развития для предприятий малого бизнеса // Вопросы науки и образования. 2018. № 19 (31). С. 29–30.
3. Долбнина Л. В., Морозова О. А. Процесс выбора, разработки и реализации стратегий развития организации // Сфера услуг: инновации и качество. 2016. № 21. С. 9.
4. Друтель Ю. С. Особенности разработки стратегии развития предприятий малого бизнеса // Ученые записки Тамбовского регионального отделения Вольного экономического общества России. 2017. Т. 18. № 1–2. С. 15–20.
5. Дубровина М. А. Понятие и виды стратегий в деятельности организации // Труды Братского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2015. Т. 1. С. 153–156.
6. Канащенков А. А. Технология разработки миссии предприятия // Успехи современной науки и образования. 2016. Т. 2. № 10. С. 20–26.
7. Лихова Д. З., Расуев С. М. Р. Подходы к формированию конкурентных стратегий // Научный альманах. 2016. № 11–1 (25). С. 216–219.
8. Милова Ю. Ю., Чернышенко М. С. Сравнительный анализ инструментов комплексной оценки внешней и внутренней среды предприятия // Вестник Иркутского государственного технического университета. 2015. № 11 (106). С. 245–251.
9. Нигматуллин Р. Р. Порядок разработки и реализации стратегии развития организации // Евразийский союз ученых. 2016. № 2–3 (23). С. 71–74.
10. Попович А. М. Разработка стратегии развития организации на основе комбинации подходов // Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2017. № 2 (28). С. 204–210.
11. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / пер. с англ. И. Минервина. М.: Альпина Паблишер. 2016. 456 С.
12. Пучкова Е. М. Подходы к разработке стратегии развития организации // Научный вестник Государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Невинномысский государственный гуманитарно-технический институт». 2017. Т. 3. С. 93–105.
13. Сименко И. В., Пальцун И. Н. Формирование стратегии развития как фактор повышения конкурентоспособности // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. 2016. Т. 1. № 5 (5). С. 195–198.
14. Фетисова А. В. Инструменты формирования стратегии организации // Аграрное образование и наука. 2017. № 3. С. 39.
15. Чупин Ю. Н. Анализ внешней и внутренней среды в формировании стратегии предприятия // Аграрное образование и наука. 2017. № 3. С. 43.
16. Широбоков В. Г., Литвинов Д. Н. Стратегический аудит как средство достижения долгосрочных целей экономического субъекта // Международный бухгалтерский учет. 2015. № 31 (373). С.58–66.